对于中层管理人员来说，一个季度或半年进行一次考核比较恰当，考核周期过短或过长都不好，过短的话难以考核出成绩，过长又失去了考核的意义。而对于研发这种周期比较长的工作，则应该根据具体工作项目周期进行考核。
第六步：应用绩效考核结果
少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。其实，绩效考核不仅是薪酬管理的基础，还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩效信息对其进行职业生涯设计。此外，绩效考核的“旗帜”作用将引导全体员工表现出企业所希望的行为，这也是一种企业文化的建设方法。
第七步：将绩效考核纳入绩效管理系统——目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，此环节非常重要。
第八步：总结经验教训
根据绩效考核分类考核的原则，虽然不同人员的考核内容和考核方法具体不一样，但绩效考核的思路和理念是普遍一致的，一旦在一部分人员中的绩效考核有了成效，对其他人员进行绩效考核就会容易很多。在这个过程中，将绩效考核从试点推广到全企业的时机非常重要，不能太早也不能太晚。太早的话，现有考核很可能还没有取得充分的效果来说服其他人员，管理人员也没有足够的经验，太晚的话错过了一鼓作气的改革势头，前后两批人员之间很可能形成裂缝，不利于统一管理。一般来说，试点人员进行了三个周期的绩效考核后再向其他人员推广是比较恰当的。
对于绩效考核，大家常说起的一句话就是“绩效考核是一柄‘双刃剑’”，也就是说，绩效考核如果实施得好，可以极大地提升个人和企业的绩效，但是如果实施得不好，其负面作用也相当大。对于国有企业来说，借鉴私营企业的管理思想和管理办法，进行绩效考核的改革，方向肯定是正确的。但是，正如上面所谈到的，由于国有企业本身特殊的情况，在推行绩效改革的过程中肯定会碰到更多更复杂的问题，这一方面需要国有企业的管理者做好相应的心理准备，社会给予国有企业更多的宽容；另一方面，国有企业在改革的过程中应该从小处着眼，从基础的入手，逐步推行更复杂更全面的绩效考核和绩效管理制度。所以，本文所提出的这种首先寻找一个切入点，搞试点，然后逐步推广的方法可能更适合我国国有企业的现状。
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