价值管理法（BPM）认为，企业得以建立和存在的基础是企业自身的价值（换一个角度来讲，是企业创造价值的能力）。因此，企业管理的关键和核心是对价值的管理，管理层应该专注于那些驱动价值增长的关键因素。
真正创造价值的目标是指对企业价值链上的关键环节的考量，这些环节决定了企业能创造多大的价值。常用的方法是价值驱动因素图（ValueDriverMap）：
A）构建价值驱动因素图。
价值驱动因素图是对所有影响企业价值的因素的综合，它详细的整理和组织了影响公司价值的任何变数，所有的价值驱动因素依据其逻辑关系进行归类，下图是一个电信公司客户服务职能方面的价值驱动因素：
这些价值驱动因素最终会与投资回报率、净现金流和公司价值评估联系起来，并对其产生影响。
B）找出关键的价值驱动因素，并从关键驱动因素和保障实现此因素的关键环节出发来设定目标体系。
关键的价值驱动因素，虽然只占整个业务体系的一小部分，却对价值有很大影响。重要的是这些因素可以测定，并且容易考核和改进。
上图中所示的一家耐用消费品零售商的部分价值驱动因素，公司的价值部分受商品毛利、仓储成本和交货成本驱动：商品毛利又取决于每次交易的毛利和交易次数，如有必要，每次交易的毛利和交易次数还可进一步分解；仓储成本为单位仓库对应零售店数和单位仓库成本的函数；最后，交货成本取决于每次交易的送货次数、每次送货成本和交易次数。
对这些因素的分析表明，每仓库对应零售店的数目大大影响每次交易的成本，因为仓储业务是明显的规模经济。一个仓库面向的零售店越多，仓储成本相对于销售收入就越低。这一效应完全可以表明，通过城市集中来实现增长的战略要比在许多地方开办零售店的盲目方针所创造的价值更高。这样，每仓库对应的零售店数目因其影响和长期性，成为该组织的战略性价值驱动因素。
进一步的分析表明，每次交易的送货次数非常高。由于几乎所有公司的销售都要求直接向客户交货，交货成本就是公司绩效方面的一个重要因素。如果定单有误和商品出现质量问题，就需要向某一客户多次交货。该零售商发现，每笔交易平均需送货1.5次，而理论上的最低次数为1.0次。管理层认为1.5次对于这一行业而言过高，应降至1.2次。达到这个目标，价值可增加10%，所以每笔交易送货率在这里也成为了操作性价值驱动因素。
从以上的分析中，我们很容易就可以设定该公司的目标，并且目标的实现对于提高该公司绩效非常有效。
总而言之，检验所有目标是否有效的最终标准是，该目标是否有助于企业战略的实现，所有目标的设定都必须基于战略导向。因此，考察目标的有效性能够保证企业聚焦于战略的实现，能够帮助企业瞄准靶心
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