曾几何时，“绩效考核”这几个字成了企业界的热门主题，无论是企业集团还是小型企业，在定期或不定期的工作会议中，都会谈及绩效考核这个关键词——原因很简单，如果没有绩效考核，如
何对员工（也包括高管）的工作成效进行评价？所以，绩效考核就当之无愧地成了近十年来企业管理中出现频率最高、也是每个员工都关注的重点问题之一。这种关注本身并无不妥，但问题在于，绩效考核仅仅是绩效管理的沟通、激励与评价的三个作用之一。绩效管理应当发挥更重要的作用，但实践中发现，绝大多数企业将绩效考核等同于绩效管理，只应用了其作为员工评价工具的功能，在沟通与激励上，仍存在较大的改善空间。
误区一 被忽视的沟通作用
企业有许多不同种类的业务与管理活动，无论是制定战略抑或是实现战略，都离不开一系列的战略执行活动和各种辅助性与支持性活动，例如销售、市场研发、生产、采购、财务、物流、人力资源等。这些业务活动与管理活动或直接或间接地影响着公司战略的实现，因此，对企业而言，制定战略固然重要，但如何配置资源、将战略分解为具体的业务与管理活动，就成了决定战略能否如期实现的关键所在。所以，对于企业的高层管理者而言，如何对公司上下去解释、沟通公司战略，引导公司战略的实现，就成了一项重要而又必须长期坚持的工作。解释、沟通、引导公司战略，需要一套完整的绩效管理体系而不仅仅是设计绩效指标那么简单。实践中发现，许多企业在绩效管理的沟通作用上，都面临三个常见问题：
一是中基层员工不知道公司战略，只知道自己的工作内容。战略本身并不深奥，也并非秘密，但有相当一部分企业的管理者却认为公司战略是高层领导的事情，与中基层员工无关，中基层员工只需要做好本职工作即可，不需要清楚公司的战略。持有这种观点的企业不在少数，并且也有足够充分的理由：员工只需要做好分内的工作，公司的战略、目标、定位等“高深”问题，那是领导们需要操心的事情，与己无关。那么，事实果真如此吗？让员工及时了解公司战略，最大的意义在于增进员工对企业的归属感。更重要的是，对于中层管理者而言，他们可以时刻检视自己的工作、所辖部门的工作输出是否能够与公司战略保持一致性。
二是部门使命、目标与公司战略的关联性不足。企业的整体性战略（目标）需要各个部门相互协同、共同作用，形成合力才能够实现。因此，要实现公司的整体战略，不仅需要各高层领导制定相应的功能型战略（也称为职能战略，如财务、生产、研发、人力资源等），还需要对这些功能型战略所包含的关键活动进行导向性的明确，即确立相应的战略主题。然而，实践中许多企业在制定了公司战略之后，很少再去制定功能型战略，更没有确立各职能部门的战略主题。这些企业只是对KPI进行了部分调整，或是改变了某些KPI的权重。采取这种方式虽然仍旧可以对各级管理者与员工的工作成效进行评价，却不容易将部门和岗位的工作输出与该部门所承担的战略使命关联起来。换言之，就是考核依旧，但考核结果即便是好的也不确定会不会、在多大程度上会对公司战略的实现产生促进作用。以如此方式进行绩效管理，不仅是将绩效管理降格为绩效考核来操作，还会导致公司战略难以实现的局面。
三是绩效沟通方式不当，忽视了过程引导和监督。正确的绩效沟通方式不仅应该是在月度或季度考核结果出来之后，对被考核者进行结果的质询和面谈，而是应该建立正式化、常态化的绩效沟通会，定期对公司级、部门级和岗位级的绩效达成进度及质量做评估，及时调整并对过程进行实时控制。对于公司高层而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以对战略执行的过程进行实时监督，对偏离或未达标的部门工作进行支持、辅导或评价；对于各部门的管理者与员工而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以将战略执行过程中本部门所遇到的困难或障碍及时向公司高层反馈以寻求支持和帮助，实现了上下互动、多维沟通、过程监控，建立起了坚实的战略执行保障。
