为什么有那么多公司追捧“与客户共同成长”战略呢？研究发现，和自己上下游的企业构成一条坚固强势的价值链，通过扶持、共同拓展、战略联盟等方法建立起价值链壁垒，能够实现价值链利润，保证该条价值链在市场竞争中取得优势。大多数企业往往采取以下方法实现与客户共同成长的战略：
一、 向客户提供服务和产品的客户经理一定是专家，既是本专业的专家，又是客户所在行业的专家 成为专家型销售人员是对客户经理非常高的要求，它不仅意味着向客户出售服务和产品，更重要的是提供非常专业的、客户感兴趣的知识和咨询。这要求客户经理有着广博的知识积累，熟悉客户所在的行业和发展趋势，了解客户当前的状态和困难。
这里有一个小案例与大家分享。美国钢铁公司曾经陷入相对困顿的境地，该公司在当时的美国工商界是有名的“铁公鸡”，对成本控制非常严格。
MCI和AT&T都在争取该公司的通信项目。MCI派出经验老到的项目经理，去见美国钢铁公司主管该项目的副总裁。他一进副总裁办公室就开始大谈MCI方案的优势和如何能帮助美国钢铁公司降低成本，结果不到5分钟，该项目经理被无情地扫地出门。
AT&T公司的经理紧随其后赶到美国钢铁公司副总裁的办公室。按常理，在此情景下不会有什么好果子吃。此人是非常厉害的专做客户关系的经理，而非项目经理，有备而来的他把美国钢铁公司近20年的发展资料、重大事件、高层变动、财务报表以及目前存在的问题做了透彻的研究。一进副总裁办公室，他就直接谈美国钢铁公司目前面临哪些问题。那位副总裁原本想更好地羞辱一番AT&T的经理，不会给他超过2分钟的机会。结果发现AT&T的经理所提到的某些问题他自己还没有意识到，从而产生了浓厚的兴趣，还请他吃晚饭。AT&T最后赢得了美国钢铁公司的合同，并且有很好的回报。
二、 深度参与客户的发展 这是行业专家的延伸，咨询公司在这一点上做得更多。有些咨询公司在咨询过程中，有意发掘并培养一批成长性很好的中小型企业，深度参与其发展过程，扶持和培育它们成长。等到这些企业壮大后，就有可能带给咨询公司丰厚的利润。
深度参与客户的发展有很多内涵，除了向客户提供产品和服务外，更多地在于密切关注客户的业务、产品和客户的市场乃至客户的客户。扮演客户的智囊并对其各个重要的发展阶段提出高水平的建议和咨询。在深度参与的同时，客户经理需要对客户倾注足够的情感和关怀。
三、扶持客户，向客户提供战略性的帮助 所谓战略性的帮助，是指既能促进客户的发展，又能促进自己业务和销售额增长的工作。给客户的只是相对固定的投入，却赢取了长久不变的收益。利乐公司是一家销售包装产品的企业，它免费赠送学生奶设备给沈阳乳业集团，帮助它扩大在学生市场中的份额，既壮大了沈阳乳业，也提高了利乐包装产品的市场占有率。
很多人知道当年可口可乐进入中国的曲线道路。它先是免费送罐装设备线给天津、北京等地的有关企业，后又大量在中国各地投资建厂，促进了中国经济的发展。当时它曾下决心在中国15年不赚钱，但如今却已经占据了不知道能供它赚多少个“15年”钱的中国软饮料市场份额，真是聪明至极。
四、利用自己的优势资源，强化、加固价值链 价值链中的企业，有强势和弱势之分。处于强势的企业应该用自己强势的企业文化、经营管理模式等来强化、改变价值链中的弱势企业。
这样的案例有很多。兰德公司在咨询中，希望所有客户都能从它们的理性决策模型中学到更多宝贵的东西，用兰德先进的知识强化客户的管理。海尔公司采用激活“休克鱼”战略来实施多元化扩张，把海尔优势的企业文化、管理模式、经营模式复制到“休克鱼”公司中，把被兼并企业激活，使其由亏转盈。
以上只是“与客户共同成长”战略中所采用的一般方法，在不同企业实施时，会有不同的方法和内涵。
