酒店绩效管理制度
绩效管理的宗旨
通过绩效管理持续不断地提高和改进酒店、部门和员工的工作质量、业绩，确保酒店战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工个人职业生涯的发展。
2.绩效管理的内涵和外延
酒店的绩效管理包括酒店战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
3.绩效管理体系的建立和推进实施
人力资源部是酒店绩效管理体系的设计和管理部门，行政部是绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施；
行政部负责组织酒店战略框架的确定、绩效指标的建立，人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
4.绩效管理体系的主题思路
原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成。KPI基数是100分（部门实际获得分数的区间为0~150分）；CPI的基数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-20~0分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0~100分）；
人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、酒店季度业绩系数（行政部根据酒店的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法，确定后在经历办公会上发布）和部门的季度绩效考核计算出各部门的绩效薪酬。经历根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。未经人力资源部许可，原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存或挪作他用。
5.不同层级的绩效管理
根据酒店目前组织机构设置的特点，将酒店的绩效管理体系分为三个层级：高层管理人员的绩效管理、中层管理人员的绩效管理和基层员工的绩效管理。
6.绩效管理的周期
根据酒店经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：
酒店总经理、副总经理每年度考核一次；
各职能部门及经理级人员（包括副经理）每季度考核一次；
其他所有员工每季度考核。
7.考核指标的建立
（1）KPI考核指标的建立
每年1月底前，行政部按照年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库，经酒店总经理审批同意后下发各部门作为下年度各部门工作的目标；
每季开始10天内（第一季度除外），各部门经理根据KPI指标库和KPI识别表建立本部门季度的KPI考核指标，经主管副总经理审核同意后交行政部审查，并报总经理批准；
KPI绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会上予以发布。
（2）CPI考核指标的建立
CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在酒店进行战略调整或KPI指标发生变化时，CPI指标将作出相应调整，考核侧重点应有所不同。CPI主要是根据酒店的管理思想、管理原则并参照酒店的管理制度、管理流程及管理指标制定而成的；
每年旧历年年底前，在酒店的战略框架和战略目标清晰后，行政部负责组织酒店的相关人员对酒店的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据酒店的制度和流程制定各部门的CPI；
CPI绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会上予以发布。
8.绩效管理的时间
根据酒店经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：
年度考核要求在下一年度开始后的20个工作日内结束；
季度考核要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。
9.绩效管理的原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果向导。
稳定原则：酒店在确定KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定；
自主原则：酒店只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由经理自主实行内部二级分配；
公开原则：各绩效考核（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利；
客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。考核要客观的反应实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差；
参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利。同时，在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利；
反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改正的方向；
过程原则：行政部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录。过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
申诉原则：被考核者认为考核有失公正，可以要求必要的解释或进行申诉。当部门岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或指责没有有效地履行而受到严重影响时，部门或岗位可以再该项工作完成前5~10天内提起申诉；
激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差着少的或不得；
结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。
10.绩效考核的责任者
高管人员的考核由总经理协助董事会进行，部门的考核由行政部协助总经理进行，员工的考核由经理负责，必要时经理可委托主任或相关人员对部分员工进行考核。
11.绩效与薪酬委员会
绩效与薪酬委员会的构成如下：酒店董事会成员、总经理、人力资源经理和部分员工代表。
12.绩效与薪酬委员会的主要职责
根据酒店发展战略，提出酒店绩效与薪酬管理的指导思想；
对绩效考核工作定期进行评估；
对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；
确定酒店高级管理人员的薪酬水平。
13.KPI的制定方法
KPI的制定是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与酒店战略目标之间的关系；
在制定KPI时应从分考虑先有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人；
KPI的制定与过程调整，均需按规定进行审批；
为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成的同时制定季度分解曲线；
14．三个层级的KPI制定过程
酒店级KPI：由酒店高层管理人员根据酒店的总体发展战略制定；
部门级KPI：部门级KPI来源于酒店级KPI，是酒店级KPI在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI；
岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。
15. KPI分解过程的注意事项
对KPI的作用要做宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解，断章取义；
清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，以及强弱相关到何种程度；
清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等），KPI的转换（实现流程、监控节点），KPI的输出（形态、评价标准等）。
在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位；
经理是部门承担KPI的第一责任人。在分解KPI时要自我思考，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想；
切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个横向分解+纵向分解的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间反复、多次的沟通。
分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价维度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，避免遗漏。
16. KPI评价标准
KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量并可借此判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度；
KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。
17.专查组
（1）专查组成员由各部门主要骨干组成，名单经行政主任提出，由行政经理批准；
