分享制度和管理制度对企业永续经营来说十分关键，同样做餐饮的我国台湾王品集团就深深理解之，它创立的“海豚领导学”已经成为许多商学院的典型案例。
1992年，戴胜益在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈表演。每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂上一条鱼作为奖励。这一场景让戴胜益深受启发。“如果海豚跳完火圈后，驯兽师跟它说，每个月底结算给你二十条鱼，保证海豚不会继续跳，它会罢工！这是‘鱼性’，‘人性’也一样！”这一年，是戴胜益创办“王品台塑牛排馆”的前一年，他从海豚跳火圈领悟到的“即时奖励、立即分享”，改变了王品集团的发展。
一般的公司分红最多是一年一次，戴胜益的入股分红却是一月一次，每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股，于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比例分红。
以2003年为例，整个集团盈余三亿九千余万元台币，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到二亿七千万元台币。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到七十到二十万元台币的分红金，一般员工也有数万元台币的本薪外收入。
“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志，王品牛排开幕三年后，已开出七家店。不过，就在此时，王品开店速度却开始缓慢起来，原因是工作意愿很强，但组织能力却不足，缺乏上轨道的管理制度。
当时只有店面清洁和顾客服务流程两本工作手册的王品决定卖掉集团其它四个餐饮外事业，“聚焦”王品牛排，进行一连串的标准化作业。“即时奖励、立即分享”使得王品能够吸引专业人士加盟。王品直接聘请了麦当劳的训练部经理作为训练部主管，各个部门几乎都用了最为专业的人士，全面导入麦当劳的经营架构和组织，例如，店面分为排班、训练、维修、订货、接待五组，这就好像打仗，要有人（排班组）、有战力（训练组）、有枪（维修组）、子弹（订货组）、还要了解敌人（接待）。为了标准化作业，王品整整有一年时间，完全停止开新分店。
现在，王品集团发展出三十八本手册和营运规则，这些规则有时细到要求员工服务客人的举止态度，必须使用“共同服务用语及动作”。王品后来还能顺利复制出“西堤TASTY牛排”和“陶板屋日本料理”两大品牌也依赖于这套体系。王品、西堤、陶板屋的消费定位不同，服务也有差异。例如，陶板屋诉求有礼，服务生必须做到向客人弯腰三十度；西堤强调热情活泼，服务生必须笑口常开，甚至规定笑容要露出七颗半牙齿（开怀的笑）；而王品牛排标榜尊贵，因此，服务生鞠躬时是十五度，并保持浅浅的微笑。王品坚持每一年开设一个类别的餐厅，走多品牌路线，所有的餐厅都复制王品台塑牛排的成功经验，当旧有的餐饮品牌在市场开发接近成熟后就收手，再换新的目标发展。
2003年，王品集团成了我国台湾省餐饮业中营收最高的新霸主。到目前，王品在全球开设了50家门店，仅仅在上海就有两家王品台塑牛排、两家西堤TASTY牛排和一家陶板屋日本料理。
《基业长青》的作者詹姆斯?柯林斯说过：“利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液，这些东西不是生命的目的。但是没有它们，就没有生命。”及时兑现激励也是中欧国际工商学院教授奚恺元的主张之一，他认为奖励的时机是“慢奖不如快奖”。台大商研所教授陈家声认为，现代企业讲求的是“伙伴精神”，就是企业在发展的过程中，不断引入有能力、能让企业壮大的关键人物加入经营团队，创造彼此“水涨船高”的加乘效应，“海豚领导学”充分掌握了人性中利害与共的原始动力。不过，分享制度要能够成功，关键还在于老总能否愿意分享。
