从表面上看，所有的CEO都认为找来最好的人是重要的，但实际情况却是很少有人来追踪人力部门雇佣决定的正确性。人们总是更关心雇佣的成本却很少过问雇佣的人是否胜任了工作。当企业的管理者们为营销和销售建立各种目标时，在雇佣环节上却缺乏科学的指标。
个人决策咨询公司（Personnel Decisions International）战略和金融部门的副总裁Pete Ramstad说，雇佣决策也应该量化，就像会计或市场营销工作一样，有销售额或利润来衡量。这样的好处是当企业人力资源方面出现问题时，我们可以知道问题出在哪里，是人才竞争太激烈，薪水、福利低，还是根本就雇佣错了人。
专家认为很多指标可以作为雇佣工作好坏的指标，比如人员保留率，检测新员工的早期流动率是衡量雇佣工作有效性的一个有用指标。
如果15%～20%的员工都在最初的三个月里离开，那就说明负责雇佣工作的经理的效率低下。ROI机构的主席Jack Phillips说，当然还可以引入更多的指标，比如任期，如果公司各部门人员的平均任期是三年，而某部门人员平均两年就离开，这有可能是员工认为没有发展空间而离开，而员工的任期过长，则可能说明招聘来的人能力平庸。
普华永道的资深顾问Warren Cinnick建议每年都应该记录每位经理的表现，记录的标准是：
● 自动离职率和被迫离职率
● 在所雇佣的人中，有多少总是处于优秀员工之列
● 有没有证据能表明职员得到了公平的晋升机会
● 在所雇佣的人中有多少晋升到了领导岗位
南加州大学有效性中心的研究主任Warren Cinnick则认为不必对每一个雇佣决策进行追踪，他的策略是：
● 把员工按高绩效，中绩效和低绩效进行划分，将精力放在那些工作对企业有重要作用的员工身上。当然通常高层经理人会得到关注，但很多职位也不能忽视，比如客户服务人员等。
● 根据你组织的战略来确定检测指标的重点。比如，你也许需要检测谁雇佣了明星员工，或者谁雇佣的员工表现最稳定，抑或是谁总是能发现有潜质的员工。
● 给招聘经理们一段时间（通常可达3～5年），并让他们用足够的数据，如销售目标、员工表现等来检测自己的招聘效率。
