大大小小的招聘广告充斥着各类媒体，五花八门的招聘会也络绎不绝，各类人才简历通过邮局、网络、人才市场等渠道堆积在招聘主管的案头。浏览了大量简历，头晕脑涨，但想要的人，却仍旧是“犹抱琵琶半遮面”；也有那么一见钟情的，招聘主管如获至宝，可招进来之后，却发现毛病多多，唯唯诺诺地让人感觉掉了包。用人部门有意见，员工有委屈，招聘主管承受着双重的压力。
“寻寻觅觅，冷冷清清”，郁闷透着心急。“为什么我们总是找不到想找的人”？主管们慨叹之余，大多将着眼点放到了测评环节。的确，要提高招聘效果，测评是重要一步；但真正高效的招聘，应该在招聘以前就开始了。与企业的其他管理一样，企业的招聘组织与管理工作也是系统的工程，要取得好的收效，必须从人力资源管理的基础上下工夫，并且，企业招聘效果好坏，远非招聘主管一个人的能力所决定的，与企业的其他管理乃至文化密切相关。笔者在咨询中，针对招聘管理中的常见误区，为企业设计了一组自测题，顺着该题目检视，凡是不能直接判定为“是”的，就需要企业补足功夫了。在此，将这组题目与各位一起分享：
企业招聘前自我测试题
第一部分：企业是否真正需要招聘人员？
我们的企业是否有明确的战略目标？
我们是否根据企业的战略进行过人力资源规划？
我们是否能清楚1-3年后公司人员的大致数量、结构和质量要求？
我们是否了解本行业的人力资源供需状况？
我们是否了解至少1年内公司的人员需求状况？
我们是否了解本企业在人力资源方面，与主要竞争对手相比的优势或者不足？
我们是否帮助员工进行了职业生涯规划？
我们是否有规范的人员培训与开发计划？
我们是否对员工绩效结果详细记录？
我们是否进行过员工离职原因分析？
我们是否了解本企业员工的满意度如何？
我们是否已经建立了自己的人才信息库？
我们是否能了解哪些职位可以通过内部获得，哪些必须依靠外部招聘？
我们是否与用人部门保持密切的联系，随时掌握人员的动向？
我们是否清楚不同岗位招聘所需要的大致周期？
通常情况下，我们是否都有较充足的时间来招聘？
备注：
需要人时才想到招人是许多企业容易犯的通病；要解决这一问题，必须做好HR规划，另外，及时把握员工动向也是有效决策的关键。
第二部分：企业需要招聘什么样的人？
对于拟招聘岗位，我们是否有了详细的工作说明书？
我们对该岗位的了解是否并不局限于工作说明书所规定的内容？
我们是否清楚本企业的核心竞争力是什么？
我们是否清楚企业通常都鼓励什么样的行为？
我们是否清楚本企业最优秀的员工通常具有的素质？
我们是否清楚拟招聘岗位的几项关键胜任特征？
对关键岗位，我们是否已经有了岗位素质模型？
我们能否用一句话概括出我们最需要的员工的素质特征？
我们是否已经明确企业的招聘策略？
我们是否清楚对招聘岗位所付的薪酬在市场中所处的位置？
备注：
不同的企业有不同的用人理念，知道什么样的人适合企业，有效招聘就有了坚实基础。
第三部分：企业通过何种渠道进行招聘？
我们是否清楚我们的应聘者通常会来自那些领域？
我们是否有意识地控制某种招聘渠道以使人员来源比例得到合理调剂？
对驻外机构的新员工我们是否有明确的地域规定？
我们是否清楚我们的潜在应聘者最常接触的传媒？
我们是否清楚我们的潜在应聘者普遍关注的因素？
我们是否随时关注到国家关于人才的政策动向？
我们是否具有在多种场合发现并猎取人才的意识？
我们是否能说出适合我们企业的至少一家猎头公司？
我们是否与当地就业机构保持着密切的联系？
我们是否了解本企业所需的核心技术专业在国内（外）院校的分布情况、该专业的毕业以及招生动向？
我们是否与相关专业院校保持着稳定的联系？
我们是否清楚校园招聘的工作筹备程序？
我们是否能确定企业校园招聘的最佳进场时间？
决定专场招聘前，我们是否确定同类企业也已经参与？
我们是否清楚竞争对手的招聘策略？
我们是否有足够的准备防止竞争对手在人才招聘上对于我们的可能冲击？
我们是否已经制定了详细的招聘计划？
我们是否有足够的时间来筹备招聘？
决定网络招聘前，我们是否清楚如何选择招聘网站？
我们是否与当地主要媒体广告商保持着密切的联系？
备注：
招聘渠道的开拓在于平日的积累；招聘渠道的选择在于岗位的需求
第四部分：企业如何进行招聘？
我们是否清楚招聘广告设计的基本要求？
我们的招聘广告是否符合国家及地方法律法规？
我们的招聘广告能否引起潜在应聘人员注意，并最终促使其行动？
如果采用网络招聘，我们是否清楚如何设定关键字搜索才能收到更好的效果？
如果进行校园招聘，我们是否已明确宣传方式？
如果进行校园招聘，我们是否已经准备好相关的就业辅导？
我们是否自信我们的宣传方式新颖并能收到实际效果？
我们是否提前按清单查点宣传物品，并确信带齐了所有用具？
我们的会场布置能否有效提升企业形象，引起求职者兴趣？
我们是否已经有了明确的招聘流程？
我们在招聘前是否清楚不同岗位拟采用的面试环节？
对于招聘，我们用人部门与人力资源部是否有明确的分工？
面试人员是否根据特点进行了合理搭配？
我们有否对参与招聘的人员进行过专门培训？
面试人员是否都能清楚自己的职责与权限？
对于参与招聘人员的表现我们是否有明确的考核？
面试人员是否具有良好的时间观念和敏锐的感悟能力？
面试人员是否统一着装？
面试人员是否能保证始终以良好的心态对待应聘者？
面试人员是否能够做到积极有效地倾听？
我们的《求职申请表》是否能最大限度地帮助我们得到应聘者的基本信息？
我们在简历筛选方面是否有明确的工作流程？
我们是否已经确定我们的面试方式（结构化、半结构化、非结构化）？
我们是否了解常用的测评工具?
我们是否能根据不同的岗位来选择不同的测评方法？
我们是否能客观对待测评工具的信度与效度？
我们是否已经设计好了测评题目？
我们是否已经确定了分数（结果）的计算方法？
面试人员是否都清楚判断标准？
面试人员是否掌握适时采用不同方式提问的基本技能（封闭、开放、引导、假设等）？
面试人员是否了解如何打破应聘者的回答套路，深入了解实际情况？
面试人员是否了解面试时应该避免提出哪些问题？
我们是否关注到面试环境对面试效果的影响？
面试人员是否能合理地安排日常工作以确保如期参加面试？
我们是否有措施保证面试的进度？
我们是否能合理安排面试顺序和时间，以确保不浪费应聘者的时间？
我们是否确定我们基本能够把握应聘者的工作需求？
我们是否掌握了劳资谈判的基本技巧？
我们是否保证没有给应聘者不切实际的承诺？
一般员工的最后录用是否由用人部门决定？
我们是否设计出科学的录用通知书，使应聘者能准确了解我们的报到要求以及相关信息？
对待落选者，我们是否能够规范且委婉地通知？
对于条件较好的落选者资料，我们是否输入资料库，继续关注？
备注：
颐指气使的招聘人员是败坏公司形象的有效工具；合理地选择测评工具但又不迷信测评工具是矛盾中的统一面试的过程，实际上是斗智斗勇的过程，只有双方实力相当，才能有令人赏心悦目的火花。
第五部分：如何引导新员工？
我们是否了解新员工的心理特点？
我们是否能尽快让新员工了解公司的发展过程与未来目标？
我们是否能尽快将公司的人事福利政策与设施告知新员工？
我们是否能让新员工尽快了解公司的组织和方针制度？
我们是否安排了系统的培训使新员工能充分掌握岗位技能？
我们是否定期抽查培训结果？
我们是否能适当增加工作挑战性，激发起新员工的工作激情?
我们是否将对新员工的传帮带纳入对相关老员工的考核？
我们是否有有效的机制保证新员工的意见建议及时得到反馈？
我们是否能敏锐察觉到新老员工的磨合障碍并设法侧面引导？
我们是否能够履行劳资谈判的诺言，兑现当初的承诺？
我们是否能给予新员工足够的成长空间？
备注：
现在的新员工，不是传统意义上的学徒；适当的压力积极的引导才能够顺利渡过磨合期。
