大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生的预估变化。
人力资源从业者的责任是在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也就尤为重要了。一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。
接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及人力资源部预算中常见的项目清单。
人力资源预算编制过程
预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组织都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为：
渐增预算法–利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预算。
零基预算法–每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。
编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数据包括：
下一年预估员工人数。
福利成本增长或预估量。
预计员工流失率。
本年度实际开支。
预计新福利/计划。
影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。
人力资源收入（通过咨询、节省的开支[从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中]、租金收入等）。
预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于该项开支的性质和收集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。
在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织以前常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。
在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题：
此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或实际利用率）的
如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工）
雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用）
根据可用数据，最好和最坏情况是什么
该项开支的依据是什么——如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响
有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等）
尽管不可能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对每一项开支进行细致入微的评估。
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