从打土豪分田地到培育居良禽的吉木

    从打土豪分田地到培育居良禽的吉木

    ——试谈房地产企业销售人员激励

    我们的销售人员流失率总是非常高，而且往往流走的是"精兵强将"，留下的是"散兵游勇"。

    我们的销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事。而且总觉得干的多，拿的少。

    我们的很多销售人员积极性不强，不愿意多做，不求吃好，只求吃饱。

    我们的销售人员总是找各种各样的理由为自己开脱责任，"这个计划根本不切实际""这事不是我干的"。

    我们的销售人员之间抢单、卖单、转单、炒单时有发生。

    ……

    这些问题，在房地产企业几乎成了共性。虽然没有作过专门的统计，根据多年的咨询经验，房地产行业销售人员的平均年流动率保守估计不会低于30%。销售人员往往站在房地产企业利润实现的第一线，因此，如何打造一只在"战时"来之能战，战之能胜，具有很强作战能力，同时在"闲时"不会扰民，更不会随意"变节"的销售团队？这是几乎所有的房地产企业都非常关注的问题。

    要解决这一问题，首先要从销售人员的有效激励入手。

    打土豪，分田地，如何分？

    销售人员如何激励？大部分人首先想到的是金钱。世人攘攘，皆为利往。但是，我们看到，很多企业钱也花了，但是由于过于依赖物质激励，反而导致销售人员只追求短期利益，出现抢单、卖单、对客户乱承诺、团队合作差等一系列问题。

    从经济激励的角度来看，总的来说，房地产企业会经历以下三个阶段，企业需要根据自身所处阶段和实际情况，选择合适的经济激励手法。

    阶段一，市场不成熟阶段。楼盘品质意识较弱，缺乏个性。或者市场化开发程度严重不足，或者供大于求。市场占有份额不均匀，需要用人去打开市场，行业整体竞争特点混乱，体现的是直接的人与人和楼与楼之间的竞争。在这种情况下，大比例的佣金可以刺激销售人员的积极性，所以，在销售人员的薪酬设计上多以"低底薪＋高佣金"为典型。

    阶段二，市场逐步规范阶段。有实力的开发商开始涌现，品牌品质的概念开始深入人心，好的项目开始得到认可，消费者的成熟度也在提高，市场逐渐转向买方市场。于是，企业的品牌和项目的品质开始影响销售的结果，佣金比例开始下调，对销售人员的要求逐步提高，基本工资有所提升。

    阶段三，市场完全规范和品牌化阶段。房地产开发形成垄断，各具特色，消费者也相对的理性和成熟，地产行业进入稳定和成熟期，销售在价值链环节的重要性大大递减。竞争将主要集中在品牌、前端定位和整体策划等方面，行业整体利润处于社会全行业平均利润水平。对于销售环节的定位开始出现差异，要么是全能型的人才，要么是整体优势环节中密不可分的一部分。在这一时期，房地产企业对销售人员更倾向于"高底薪＋相对低的佣金"或者直接采用相对固定的年薪制。目前，国外一些成熟企业以采用"高底薪＋低佣金"者居多。

    在这三个阶段中，最值得大家注意的是两种典型的薪酬激励方式："低底薪＋高佣金"和"高底薪＋低佣金"。现阶段，许多房地产企业在这两种方式之间忽左忽右，犹豫不定。要理清对于特定的房地产企业，对销售人员到底应该采用怎样的薪酬激励手段，需要先认清这两种方式各自的优劣势。

    总的来说，目前对于大部分房地产企业而言，由于行业成熟度和企业品牌影响力不足，建议对销售团队采用佣金制为主，同时，为了吸引和留住核心团队，对于这部分人才可以采用高底薪低提成或固定年薪制。

    无论是采用高佣金制还是高底薪，甚至采用固定年薪，最关键的还是怎样科学合理的去评估销售人员在房地产全程营销过程中的劳动价值。

    正略钧策曾经为国内某著名房地产集团企业提供销售团队激励方面的管理咨询。在这家企业，除了面临着我们在本文一开始提到的诸多问题之外，还面临着，销售人员冗员多，人均销售业绩低，整体素质和学历水平偏低，这一点在地市级的项目公司表现得尤其突出，无法适应集团长期发展需要等问题。基于这些症状，正略钧策从以下几个方面提出了综合的解决方案：