找对了人，用对了法

   有位管理大师说过：成功的企业是“找对了人，用对了法，做对了事”的企业。而若想取得持续性成功，这“三对”绝不是靠决策者神来之作妙手偶得，而是由一套良好的机制来支撑。“找对了人”是基于良好的选、育用人机制，“用对了法”是基于完善的任用、保留用人机制，“做对了事”是基于正确的战略目标机制。    

    找对了人已成功了一半

    我们在日常生活中经常听到这样的议论：“A不适合公共关系部工作，他对同事和客户总是爱理不理，拉着长脸”；“B做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过硬，而且对待工作一丝不苟”；“C讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“D觉得营业部经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄心壮志”……

    以上议论说明个人／岗位匹配对企业和个人非常重要：

    第一，每个工作岗位都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过硬，一丝不苟，坚持原则等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。

    第二，个人要想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且要有动力。

    第三，上面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配度的问题。

    第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说，A的雇佣关系极可能是短暂的，而B的却恰恰相反。

    工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新员工积极肯干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。

    实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，所有招聘活动都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。举例来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。

    用对了法是成功的另一半

    用人之道在于建立一种有利于公司和人才共同成长的有效机制：

    1、生机四溢的激励机制。

    美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”讲座，该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的是要建立起一套完善的激励机制。

”

    激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对工作绩效给以一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的作用均为正强化──让企业所需要的行为能够重复出现或加强。

    按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的企业，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。这样，企业可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资，超过生产率增长速度的加薪、员工认为薪金即份内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、及时的回报等配套措施。

    高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。通过这种机制让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加搏命为企业创造高效益。