三、系统建设风险
（一）系统建设风险的主要表现及分析
www.liushuye.com系统建设中的主要风险集中于如下方面，一是企业管理需求梳理，二是厂商的实施能力，三是项目进度和成本的控制。
1.企业管理需求的梳理。管理为先导、信息化跟进，这是一个基本原则。因此e-HR系统实施的第一步是梳理企业的管理需求，形成细化的可实施的需求文档。如果不能清晰地表达管理需求，那么系统实施将无法实施、进展缓慢；或者临时整理了需求，在上线后却发现与实际相去甚远、而面临重新实施。
这既要求企业在人力资源管理信息化前具有一定的管理水准，同时也要求企业在e-HR建设前对细致梳理、规范和优化。
2.厂商的实施能力。管理软件与其他软件不同，需要与企业管理需求紧密结合起来，这就要求厂商具有三方面能力：IT技术、HRM理解和项目管理能力。虽然各厂商都有实施体系做支撑，但是更取决于实施团队能力，即使同样厂商的产品，不同实施顾问的实施效果可能差别巨大，实施顾问对企业人力资源管理的理解深度、以及将管理需求与产品实现结合的程度对此影响巨大。
3.项目进度和成本的控制。项目进度和成本失控的原因很多，从技术层面来说主要包括企业需求修改导致重复实施、二次开发过多、厂商前期过度承诺而实施中无法满足等；从项目管理方面则包括双方配合不力、项目管理不规范、项目经理能力不足等等。其最终结果则会让e-HR项目陷入泥潭，也会让双方项目人员陷入非常尴尬的境地。
（二）系统建设风险应对
1.选对实施团队。选择了一个有实力的厂商、一款合适的产品，还需要一支训练有素、经验丰富的实施团队。因此在招标完成后的谈判中，应当将实施团队作为一个重要的考量因素，有必要的还应当对项目经理进行面试，选择那些具有丰富的同行业、同等规模企业实施经验的项目经理和实施顾问，甚至有必要将项目经理及项目团队主要成员作为附件签订到合同中。
2.需求梳理马虎不得。一般来说信息化厂商都有规范的管理需求梳理文档，实施顾问也会就管理需求与企业深入沟通。在这个环节上，切不可轻视、马虎，所谓磨刀不费砍柴工，需求梳理清晰、准确、完备，后续的实施工作将更为有序和顺畅。
3.规范化的项目管理。越是对于规模大、周期长的项目，越是需要规范的项目管理，其中最重要的就是定期会议制度，企业和实施团队定期沟通项目进度、集中协调解决瓶颈问题。
4.企业高层介入和协调。高层重视绝对是项目成功的重要因素，高层管理者的适度介入、在关键问题上的协调和决策非常重要。
5.改变心态、积极配合。在合同签订前，作为甲方的人力资源部门无疑处于相对强势地位，而合同一旦签订，双方应当基于一致目标而强调团队合作，而非如某些项目中甲方对实施团队颐指气使。在某种程度上，甲方项目工作人员承担的责任更大，因为他需要直接对企业e-HR项目成败负责、接受企业考核。双方配合有多默契，项目就有多么成功。
6.进度控制适度宽松。对项目进度的控制，要适度宽松，其原因在于e-HR实施中总会有各种意外状况出现。要坚决避免由于急于上线而违反信息化建设规律而强行加快项目进度。
四、系统运行风险
系统建设完成只是故事的起点，更为重要的是系统的运行。因为在系统运行中还存在着诸多风险点，最终会导致系统空置、使用缺乏深度，拖延时间一长必然导致e-HR系统被废掉。
（一）系统运行风险的主要表现及分析
系统运行风险来自于系统的几类关键用户，一是业务管理人员的使用习惯和使用规范，二是直线经理和员工的参与度，三是企业高层的使用价值和用户体验。另外，对于那些存在大量下属单位的集团企业而言，还存在着总部如何带动下属单位规范和深度应用的问题。
www.liushuye.com1.业务管理人员的使用习惯和使用规范。业务管理人员仍然习惯原有纸质操作或者excel方式，寻找各种理由消极使用。必须承认，任何系统都不可能完全满足业务管理人员所有需求，同时在系统使用初期，由于不熟练而带来一定的学习成本，如何尽量缩短学习期、建立使用习惯是一个挑战。
2.直线经理和员工的参与度。时常说“直线经理是人力资源管理的主体”，同样，缺乏直线经理参与的e-HR系统仅仅是HR的业务处理平台，其价值将大打折扣。而且随着e-HR的理念和技术的发展，全员应用正成为基本潮流，员工的参与能够大幅提高人力资源管理服务满意度。而很多企业
3.企业高层的使用体验和实际价值。企业内的各个业务系统都在争夺企业高层的电脑桌面，因为只有当某一系统获得了高层的关注和深入参与，这一系统才能够稳步发展。很多企业的e-HR系统没有为高层提供价值，或者高层的使用体验很差，那么来自企业高层的质疑是个巨大的问题。
4.下属单位规范和深度应用。对于那些具有大量下属单位的集团企业而言，如果采用大集中部署模式，过度强调集中统一、而忽视了下属单位的个性化需求，这时下属单位就会消极应用系统；但更主要的原因则在于下属单位尚未认识到系统价值，或者缺乏有力的服务支持。
（二）系统运行风险应对
1.有效的知识转移。
为保证企业的顺畅使用，在项目建设期间厂商应当向企业进行知识转移，通过让企业人员充分参与系统建设为企业培养系统运行、维护人员，编制出一套完备的系统使用手册、培养出一位合格的e-HR系统管理员。
2.充分的价值实现。企业中各层面充分参与系统应用的前提是各方充分认识到系统对其工作的切实价值。这就需要围绕各方管理业务在系统中的落地实现带来的价值提升进行充分展现，并就这一问题进行培训和宣贯。
3.及时的应用服务。一般来说，系统建成初期各方面人员会有一定的兴趣，但是很快就会遇到各种问题，如果这些问题不能得到及时解决，那么马上就会心生退意，认为系统还不如原来的手工操作方便。因此在系统应用初期，企业e-HR管理员和厂商实施顾问应当提供及时的、全方位的技术支持服务，帮助各类人员尽快度过这一阶段。对于大型企业较复杂的系统，上线后往往需要厂商提供技术人员驻场服务。从长期来看，厂商的支持服务能力则非常重要。
4.导入一项管理业务。大量的实践证明，如果系统只是一个基础数据库，很容易造成“死库”：由于没有人力资源业务使用基础数据而导致各方缺乏积极性维护数据，数据准确性无法保证；而一旦基础数据不准确，那么e-HR系统就失去了存在的基础。经验告诉我们，企业必须在e-HR系统中优先使用一项管理业务，比如工资管理，这样才能够保证系统的应用。
5.持续的系统优化。企业必须建立起坚定的决定推进系统使用，虽然任何系统都存在这样那样的问题，但是不能因噎废食，否定人力资源信息化。这既需要企业在整体规划下有步骤有重点的持续推进，更需要企业高层和HR的坚定决心，持续的发现问题和解决问题，持续进行系统优化。
