就在昨天，公关部的胡蔓居然说：“如果事无巨细都有人盯着我的话，我很难放开手脚发挥自己的能力。”哼，放开手脚？是啊，以前公司里的每个人做起事来拳脚倒是施展得很开，可是这样的话，建达能经得起几年的折腾？再说了，真正有能力的人还会要有人盯着？
www.liushuye.com想到这里，史峰抿了抿嘴，才发现自己口有些干了。喝了口水，史峰打开电脑，准备看看电子邮件。已经4点了，看完电子邮件该带儿子出去活动活动。
一打开邮箱，史峰就看见了许信华发来的邮件。标题是“请史总慎重处理高飞事件”，邮件的最后是许信华和丁衡远两个人的签名。
事实上，史峰不是不知道高飞的名声。要开除这样一个明星员工，史峰也曾犹豫过。可是，要是不处理他，自己当初制订的公司制度，以后还怎么执行？
正想着，手机响了，电话那头是许信华的声音：“史总，我和衡远的邮件收到了吗？我们的意见你也看见了。我还想跟你说一声，衡远的意思是……如果你坚持要开除高飞，他恐怕也要请辞。”
“什么？衡远这样说的？”史峰有些气急，嗓门不由得高了上去。许信华的口气倒是很平静：“嗯，我也劝了他，不过，他好像很坚决。”
“知道了，谢谢你。”
史峰觉得手里沉甸甸的，仿佛拿的不是电话，而是千斤重的石头。
这时，儿子拿着他自己的一件小外套走到史峰身边，轻声地问：“爸爸，等一会儿我穿这件衣服出去好吗？”看着儿子怯生生的眼神，史峰的心里突然涌起一阵莫名的心酸。
（HBR案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚构的）
要不要开除高飞，史峰应该怎么办？
“问题在于建达现有的系统是否科学、完善，管理流程是否适合公司目前的实力。”
冼明——中化国际（控股）股份有限公司董事、常务副总、化工事业总部总经理
这个案例和授权有关，但又不是一个简单的授权问题。我们完全可以想像，即使建达目前的管理流程给了丁衡远和高飞调价5.5%的权限，他们未来还是可能遇到6%或者7%的问题，所以问题在于建达现有的系统是否科学、完善，管理流程是否适合公司目前的实力。如果公司能力和客观管理要求有很大的差距，“高飞现象”就会不断出现。
案例中，建达要求各销售分公司“毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%”。如果建达有一套科学的管理系统，公司在宣布这些指标之前，一定首先明确了公司的财务指标、销售人员在各个市场的配备（依照人员的销售能力来计算而不是简单地用人数来计算）、中台支持人员以及后台财务等职能人员的配备等等。这之后，才是对市场需求和竞争对手的分析，进而得出公司的运营战略和具体行动计划。
如果建达的预算是科学的，销售人员就确实应该在公司规定的权限内操作，那么就应该按照公司规定严肃处理高飞。表面上一个很漂亮的2,000万大单，很有可能会毁掉公司的财务基础。在公司运作良好的前提下，一旦高飞在销售中发现公司的系统和市场需求不匹配，就应该及时将问题带回公司，以便公司的决策层及时研究是否可以改进系统。
但是，从案例看起来，建达的管理并不是上面所说的科学管理，而是“两头粗放”：销售一方按照自己的市场感觉，很少考虑公司整体资源配置的要求；而管理一方，也就是史峰，则靠自己的“过细管理”来实现他的管理目的。史峰的事无巨细从其对儿子的管教一直延伸到了办公室。史峰的过细管理是公司没有建立科学管理系统的具体体现；高飞在外违反规定，也是因为在他的心目中就没有什么不可以突破的管理界限。因此，“高飞事件”告示公司的，不仅仅是要开除一个员工的问题，而是重整公司流程、重建科学管理系统的问题。
一个公司有竞争力，是因为其强大的管理“系统”和能够充分发挥系统作用、不断改进系统以便适应不断变化的环境的“人”。要强调的是，“人”的作用是完善系统，和竞争对手比拼的不是单个的人，而是公司的系统。
要解决建达的现实问题，我建议史峰首先要承认公司系统不够完备，并且应该利用“高飞事件”这个机会彻底改进系统。建达应该立即明确管理细节，并将这些细节落实到相关部门或者程序中，而不是让史峰一个人做“监工”。老总的任务应该更多在公司战略和人力资源层面。管理公司的，应该是通过创新和经验提炼出来的系统。
www.liushuye.com我坚信：现代企业制度不仅体现在公司的董事会，更应该体现在公司的整个管理脉络中。
要根本解决授权的问题，必须不断完善“人＋系统”。
“高飞事件真正应该引起建达警戒的，是公司职务代理人制度的缺失。当然，这背后更深层次的原因，还是管理控制体系的缺失。”
洪宜幸——明基全球副总裁，明基逐鹿软件总经理
案例中的建达俨然是过细管理的化身，史峰的个人权力过度地显现在企业的各个管理环节中，成为企业的发展瓶颈。之所以出现这样的局面，是因为建达缺失一套有效的管理控制体系。这种缺失，几乎无所不在。
首先，高飞之所以会在竞标时擅自做出超越权限的决定，最根本的原因不是为了抢功，而是公司的授权空间弹性很小。公司明明有紧急事务，但老总不在就不能做决策，这显然不是优秀的管理系统的体现。
所以，就算高飞有过，过也不至开除。高飞事件真正应该引起建达警戒的，是公司必须设置职务代理人制度。老总不在，找代理人，问题自然就解决了。当然，职务代理人制度的缺失背后更深层次的原因，还是管理控制体系的缺失。
其次，管理控制体系的缺失还体现在建达的管理流程不够标准化。从案例看来，建达的授权标准只有书面文件，而没有相应的工具来控制授权的实施，这种情况下的授权文件无非就是一纸空文。
所以，建达现在最迫切的任务就是把管理流程标准化，并利用信息化工具来固化流程。如果建达拥有一个流程工具软件——工作流软件，我们相信情况会有大的改观。
比方说，案例中，公司管理层紧紧盯住每一笔订单，去关心单笔订单的销售额、利润率，这样做极大地缩小了基层经理的决策权，剥夺了他们因势而动的职业判断力和工作积极性。有了这个工作流软件，管理层就可以把关注的重点从单笔订单转向对销售总量的控制。让销售人员依据自己的判断力，差异化地处理订单，实现公司利润的最大化。与此同时，管理层也可以通过工作流软件从全局把握公司整体销售额和利润率，对基层经理进行有效控制。
再次，建达“一抓就死，一松就散”的矛盾在于公司没有建立有效的组织结构，而这也是公司缺失有效的管理控制体系的体现。建达还是传统的直线式组织，这种组织结构，做销售的前端和做技术管理的后端往往是两个对立的方阵。
要解决这对矛盾，建达应该建立矩阵式组织。尤其是运作大单时，建达应该增设产品经理制。产品经理必须是一个内外全才，他必须了解市场、销售、客户，同时对公司的研发也要了解。产品经理跨市场、技术——前端了解客户要求，后端对公司内部也了解。所以，他的权限很大。
矩阵式组织建立起来以后，既可以有效控制风险，防止销售部门胡乱压价；也可保障前端接的单子在研发上是可执行的。同时，矩阵式组织还可以加速前端的决策流程，因为产品经理可以把前端信息及时反馈到后端。
比如在明基，我们最近接了太平洋保险的一个专案。在签单前，我们实行产品经理负责制，他既要负责销售，也要负责研发；签单后，我们有一个专案经理，他既关注客户需求，也随时和后端研发技术部门保持沟通，起到了桥梁作用。这样的一个矩阵式组织保证了我们整个管理流程的畅通。
