成熟度模型是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的，最初只用在软件领域，旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构，而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。到目前为止，已有的成熟度模型有如下几种：软件能力成熟度模型、系统工程成熟度模型、整合产品开发成熟度模型、整合成熟度模型和人力资源能力成熟度模型。
培训体系走向成熟
培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具，描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。它为企业改善其自身培训管理指明了道路，培训体系是组织内培训资源的有机组合，是运行培训项目的平台，它包括组织体系，课程体系，讲师体系和支持体系。
组织体系指培训组织结构的设置，培训专兼职管理员的配备，培训部门人员的职责及对人员素质的要求；课程体系由一个强大的课程库支撑，是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置；讲师体系指讲师（包括内部讲师及外部讲师）队伍、企业教练、辅导员队伍；支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容，它包括硬件和软件；硬件指培训设施及LMS（学习管理系统）等；软件指培训管理流程、政策和制度等。
培训体系与培训项目并列于培训管理之下。
成熟度模型五步进阶
培训体系成熟度模型分为5个等级，每一个等级都有不同的特征，每一等级都为后一等级奠定基础。需要注意的是，培训管理成熟度等级与培训管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五个等级同培训需求评估的等级相混淆。
Level 1
在组织体系上，没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；培训管理职责不明晰；没有专职的培训管理员，或培训管理员由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训项目实施等专业知识，无论是培训管理工作所投入的时间还是培训管理的技能都很难对培训管理工作进行有效的推进；培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主；培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。
在课程体系方面，没有课程体系，造成内部开发的具有企业特色的课程很少，培训项目基本依赖于外购课程；对要根据知识管理和素质模型来规划和配置岗位的课程了解非常少。
在这一阶段暂无讲师体系，培训项目基本依赖于外聘讲师，在这一层级上企业依据自身的需求来选择和评估外部讲师的能力很低。
支持体系硬件方面，现有的教室，设备等不足以保证培训项目的正常运行，也没有专门的培训信息系统来搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训的信息；软件方面，没有培训制度，没有严格的培训管理流程，无法依据培训管理流程来实施培训。
Level 2
在组织体系上，设立了明确的培训部门和专职的培训管理员，全面负责培训管理工作；在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员；培训部门及专职、兼职培训管理人员有明确的培训管理工作职责；初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能；培训部的职能仍以服务为主，开始比较积极地开展有利于提高员工素质和企业业务水平的培训项目；培训管理工作重心由单纯的实施项目转换到有意识的建设培训体系。
在课程体系上，开始建设课程体系，从知识管理的角度初步对公司知识和能力进行盘点和评估，或者直接在能力素质模型的基础上规划课程体系；培训部按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置；着手开发初级课程。在这一层级上，少数初级课程、绝大多数中级和高级课程基本通过外购。初级课程的特点是，课程开发人员把开发重点放在总结归纳专业内容和知识点上面，整个课程呈现形式以知识讲授为主，课件表现形式多为简单的演示文稿或幻灯片等。
讲师体系在这一阶段已经开始建立，着手按计划培养内部讲师，但培训还是以聘请外部讲师为主；内部讲师数量较少，远远不能满足内部培训的需求；开始实行内部讲师激励制度，鼓励内部员工开发及讲授课程；内部讲师只能讲比较初级的基础课程，讲课时着重在传授知识，授课时运用培训技巧的能力较低；在外部讲师的选择方面，不只局限于咨询公司，也涉及到各个领域的专业人员，如优秀企业家，大学教授等；没有建立辅导员或教练员队伍，员工在岗上的学习处于无管理状态。
支持体系在硬件方面，培训设施如教室，电器设备等基本能满足培训项目的需求，培训信息系统开始建立，收集公司内、外部培训信息，培训部开始搭建E-Learning平台，并将其与传统教育相结合，培训部开始设计并建立自己的网站/网页，发布培训的相关信息并实现宣传培训理念及培训文化等功能；软件方面，开始建立培训制度，规范课程、讲师、组织框架等有关培训体系的主要方面，开始依据培训管理流程实施培训管理工作，为了配合E-Learning平台的实施，培训管理员具备比较初级的电子课件制作能力。
Level 3
在组织体系方面，大型组织开始设立两级以上培训管理机构，总部培训部定位为培训体系建设中心，而事业部或分公司的培训部门定位为培训项目实施中心，培训管理成为直线经理的职责；培训部内部的专业分工进一步细化，专职和兼职培训管理员的人数能按照公司行业的特点进行比较合理的配置；公司培训部门的职能由服务向战略促进者方向倾斜；培训管理工作的重心放在系统地进行培训体系的建设上。
在课程体系方面，培训部从在工作任务分析或学习层次分析的基础上规划课程体系；培训部按照绩效管理和培训项目的要求对管理领域的课程进行有效配置；课程体系方面，企业内部具备开发中级课件的能力，高端课件还是基本通过外购，内部仍没有能力开发出来。中级课件的特点是，由专业的设计开发人员主持设计项目，对学习内容进行科学的分类并对应以科学的教学课件，课程质量经不断测试得以持续完善。课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片，还会根据课程内容适当运用视频或音频，增强内容的刺激效果。
在讲师体系方面，企业内部具备了一定数量的讲师，完全依赖于外部讲师的科目减少；内部讲师数量与企业员工的比例有所增加，基本能满足内部员工培训的需求；内部讲师文化逐渐形成，并得到了企业领导人的认可；内部讲师的专业知识和实践经验较深，内化了很多初、中级课程，并能够讲授初级和一些中级课程，能够结合自身经验及企业实际状况来讲授，外聘讲师数量减少；在外部讲师的选择上，积累了一定经验和资源；开始注重在岗培训，企业教练或辅导员开始发挥作用。
在支持体系硬件方面，培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，LMS已经建立起来，代替了原有的信息系统，可以查询培训机构，培训讲师，培训课程及效果信息，能够对全公司实现资源共享，并可以在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和课程等，LMS成为培训的主要管理工具之一；
软件方面，完整的培训制度已经可以自成体系，培训流程更加科学、完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作，培训管理员制作电子课件的能力和质量得到了进一步加强。
Level 4
组织体系方面，培训部门定位为企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会传播企业文化的职责。这时，企业大学成为公司的一个业务部门，独立核算，自负盈亏，不仅培训企业内部员工，也兼顾其他企业人员；培训管理员达到顾问水平，具有丰富的实践经验，可以量化培训管理质量，引领学科发展，处于最佳实践的前列；兼职培训管理员与直线经理具备了Level2成熟度下专职培训管理员的水平；公司培训部职能转变为战略促进者，站在企业战略的角度促进培训；在这一层级上，企业甚至可以考虑取消组织设置，将所有的培训管理职能独立；培训管理工作的重心是知识管理和学习型组织的建设。
