由此假设出发，衍生出全面薪酬理论、人力资源开发理论、职业生涯规划理论、人力资源规划理论等实用性理论。
2、复杂人假设
美国行为科学家埃德加.沙因在其1965年出版的《组织心理学》一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”，“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”。
“经济人假设”认为：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因在组织的控制下，因此人总是被动地在组织的操纵激励和控制之下从事工作的。
“社会人假设”认为：人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。因此，有必要进行工作丰富化和在组织内建立非正式组织以满足员工的需求。
“自我实现人假设”认为：人的需要由低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。人们能够自我激励和自我控制，并且力求在工作上有成就。个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标使之与组织目标相配合。
“复杂人假设”认为：上述三种假设并不是绝对的，他们在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需要是复杂的，因此不能简单地相信或使用某一种假设：
每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机源于各种需求层次，这种动机层级的构造不但因人而异，而且对不同的人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。
人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。
人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。
一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织风险，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对人个人的工作态度产生影响。
人们依据自己的动机能力以及工作性质，会对一定的管理方式会产生不同的反应。
由不同的人性假设出发，产生了不同的员工激励模式，内容型的激励模式包括马斯洛的需要层次理论，阿尔德弗的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论等；过程型的激励理论包括期望理论，公平理论和目标理论等；行为改造型的激励理论如强化理论。此外，还有波特和劳勒的综合激励理论，如下图所示
这一模型表明，先有激励预期，激励预期导致努力，努力产生绩效，绩效带来的报酬和预期的比较导致满足。
人性假设和激励理论是激励模式的基础，不同的人性假设和激励模式引导出不同的绩效管理和薪酬管理模式，例如目标管理、年薪制、股权激励等。
3、素质能力（胜任力）假设
素质能力的研究起源于50年代初，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士在为美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法的时候发现，真正影响工作业绩的要素并非传统上所认为的知识、技能等因素，而是深藏在水平面之下的社会角色、自我形象、特质和动机。这些因素难以测量，而且它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。这就是著名的冰山模型。
对素质能力的研究带来了如下的几方面的结论和应用：
（1）选拔合适的人：在招聘和选拔的时候需要寻找具备该岗位所需要的深层次胜任特征的人员，而不是选拔不合适的人再花费大力气来培训。因此，需要通过多种人才测评技术来选拔人员，如情景模拟、心理测验、评价中心等。
（2）培训应当集中在容易改变的因素上，如知识和技能，不要试图通过培训改变人的价值观、动机等冰山下的因素。
（3）绩效考核：素质能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。因此，绩效考核应当加入对员工素质能力的评价。而对于越需要员工发挥个人素质能力的岗位，通过这种方式的考核越准确有效，例如航空业的空乘服务人员。
三、未来人力资源管理的发展趋势
1、人力资源转型
2007年，美世咨询发布了《2006年全球人力资源转型研究》报告。报告显示，全球范围内人力资源职能的重心已由增强内部运营转移到了在推动企业绩效中扮演更直接的角色。
调查显示，半数的企业正在进行人力资源职能转型，而12％已经在2006年完成了转型，另有10％则计划在2008年内开始转型进程。根据美世咨询对中国企业调查显示，有69％正在或即将进行转型。但是没有人力资源转型计划的公司比例多达31％，而在亚洲范围这一比例只有19％。这意味着一部分中国公司没有意识到人力资源转型的必要性。
有40％的受访者把人力资本战略列为目前人力资源的首要职能，而6?％的受访者预计人力资本战略将在未来两到二年成为人力资源的主要职能。领导能力发展和人才管理将是另两项有望变得更加重要的领域。而仅32％的受访者将高效运营看作是未来几年的主要职能，但根据在中国的调查，分别有66％和61％的受访者认为高效运营和人才管理是目前人力资源职能的重点，而未来的重点将是人力资本战略（57％）、组织发展（57％）和领导力发展（50％）。
目前，全球范围内的人力资源职能都面临着这一挑战——实现人力资本战略，提高竞争力和收益。
2、人力资源战略定位转变
现代企业的人力资源管理，必须完成战略定位的转移。由于过去“人事出纳”式的管理模式造成?力资源管理低水平、纯技术细节化操作的层次和印象，使人们特别是总经理和其他直线经理很少把人力资源管理同组织战略联系在一起。这种局面不打破，很难适应组织的发展。
一般可以采取两种策略：其一把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，因为这种作业附加值低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事物分离出去，由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理。而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务；其二由一位副总经理直接负责人力资源管理，这既利于战略协调、整体把握，又有利于提升人力资源管理的重要性，有利于全面导人、实施和推动人力资源管理。
3、以战略为导向实施绩效管理
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。
以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
以战略为导向的绩效管理，首先需要围绕企业战略的落实设置绩效目标，使绩效目标的实现真正有助于公司战略的实现，而不至于出现绩效成绩很好，但公司战略却落到了空处的现象。换言之，要把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
4、人力资源管理角色转变
为了胜任以上的三个转变，人力资源管理者必须扮演起新的角色：战略伙伴、行政专家、贡献管理和变革建导。
其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源管理以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。
行政专家角色要求人力资源管理设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。
贡献管理角色意味着人力资源管理需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。
变革建导要求企业人力资源管理具备为未来竞争的观念和行动，着眼未来主动推动变革。
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