不同的动机、不同的能力、不同的期望糅杂在一起，销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈——参与各方都在努力探询对方的底线，设法实现自身的利益最大化。但事实上，我们是否在博弈的过程中，过多地关注了局中人的决策，而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素？
辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事：——从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是“挤”出来的，“井无压力不喷油”嘛，一定要让大家爬爬高。
——从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。
——从管理层的角度，则又有所不同：企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题；而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至“放个卫星”，让老板喝声彩。
同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现“多赢”，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么？
现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是“自上而下”式，也就是老板把指标“压”下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反，即“自下而上”式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于，销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。
实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的办法。
事实上，考核销售部门时，不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来，通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面：
关注一 销售目标的专注性
每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标，而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个特定的时期可能要“达成”此目标，同时也就意味着“放弃”彼目标，因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标，这似乎是人尽皆知的道理，但能深刻体会选择此目标时，同时就意味着“放弃”彼目标，却不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”，看起来是哪方面都照顾到了，而实际上却是哪一方面都没有照顾好。
实际运作中，往往难以同时实现所有的目标，因为许多目标本身就是冲突的。比如，在市场的初入期，企业的目标往往是占有市场份额与通路，堵截对手。而要达到这个目标，往往需要垫资铺货，需要让利。在这个阶段，利润与市场占有率就是一组矛盾，往往实际效果是非此即彼。
再比如，在市场的成熟期，企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比，在这种情况下，必须在规模与利润之间做一个选择。
很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案，实际运作时容易陷入以下两个误区：
◆遍地开花——千万不要说“我都想要”。因为资源具有稀缺性，落到每一个企业身上，资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实，面对企业自身的各种约束条件，对目标的选择必然存在取舍的问题。
◆盲目比较——不要说“别的企业如何如何”。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同，盲目地照搬必然带来“水土不服”。
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