劳务派遣是近年来发展迅速、问题不小的用工模式。由于其用工的特殊性，对派遣制员工的管理，一直是企业人力资源部的难题之一。案例中J公司对派遣员工Linda管理的失败，一个很重要的原因就是J公司忽视了派遣制员工的特殊性，没有对员工的绩效进行有效地管理和评价，没有在工作方面进行有效的指导和帮助，最终使Linda丧失了工作的热情，从而产生了排斥行为。
可以说，这种现象在目前的劳务派遣模式中并非个案。那么，站在J公司的立场上，公司应该怎么做才能调动起派遣制员工的工作热情呢？很显然，对派遣制员工进行绩效评价是其中最有效的方式之一。
一、对派遣制员工进行绩效评价的条件
1、破除管理观念上的误解。
派遣制用工方式曾被誉为“管人不用人、用人不管人”，对用工单位来说可以起到降低成本的作用，但是也容易让用工单位在观念上产生误解，在内心并不十分接受派遣制员工，把其看作是公司中的“次等公民”。案例中J公司就是如此，在一些福利（如工作餐、外语培训的机会）上，把Linda视为外人。因此，要对派遣制员工进行绩效考核，首先就应该破除观念上的误解，把派遣制员工看作是公司的一部分，不要刻意地区隔他们，应该一视同仁地对待。
2、培训员工了解公司制度，接受公司文化。
要想使派遣制员工取得优良绩效，最好的做法是让员工充分了解公司的各个方面，在内心中对公司产生认同。因此，作为用工单位对于派遣制员工一定要进行新员工训练，向员工介绍工作的环境、企业的各项制度（如上下班时间、休息管制、奖惩制度等）、企业文化（如案例中J公司的潜在加班原则）、以及工作规范（如工作设施、操作说明等）。而案例中，J公司忽视了这一点，并把培训的责任推向了W派遣公司。这显然是错误的，即使派遣公司提供了足够的技能培训，也并不能替代用工单位的入职训练。
3、与派遣公司作好充分的沟通，实现对员工的共同管理。
在对派遣制员工进行绩效评价时，应当取得派遣公司的认同，共同制定切实可行的管理制度。案例中W派遣公司与用工单位J公司之间显然缺乏有效的沟通，在对员工Linda的管理上相互推诿责任，最终使员工丧失了工作的热情，对公司的业绩也产生了不良的影响。
4、适当的激励员工。
派遣制员工从内心讲是渴望得到用工单位的认同的。大多数派遣制员工都希望自己能够成为正式员工。正因为如此，有不少员工在派遣期内，工作积极主动，能力表现突出。像案例前期Linda的出色表现就是如此。这个时候，用工单位应该及时地认同员工的表现，采取有效的激励方式，鼓励员工继续努力。如案例中J公司将Linda任命为新专卖店的店长。然而，令人遗憾的是J公司并未将激励进行到底，最终导致Linda的自暴自弃。
二、对派遣制员工进行绩效评价的具体内容
有了上述条件的支撑，公司就可以在制度层面上针对派遣制员工进行绩效考核的设计工作了。
1、制定派遣制员工的绩效计划。
在案例中，
J公司除了能够找出Linda专卖店的业绩稍差之外，并不能有效提供解雇Linda的证据。可以说，J公司根本没有为Linda制定过绩效计划，从而陷入了尴尬的局面。因此，为派遣制人员制定绩效计划的意义在于规范员工在任期内的工作职责和任务，也就是说公司要就该人员在考核期内做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时完成、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议，并以此作为考核的依据和标准。在制定绩效计划的过程结束之后，公司和派遣制员工应该能够以相同的答案回答以下问题：
1）派遣制员工在任期内的主要工作内容和职责是什么？应该达到何种工作效果？
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