不久前，华东有位老板非常苦恼地对我说，他的企业待遇高过别人，却找不到合适的人才；他的公司订单多得做不完，合作的企业在业内不是数一就是数二，产品利润空间也大，却留不住人才。他说人家经营企业，越做越有经验，自己呢？越做越觉得无奈。他说自己年龄大了，身体也不好，不管企业，实在放心不下；管吧，又力不从心。真不知道应该怎么办了？为此求助于我！
经过调研发现，这家企业问题如下：由于老板身体欠佳，每天上班时间有限（下午才能到厂），虽然他也授权给三个副手，但由于三人各自为政，而三人又没有一个是通才，重大事项非老板拍板才行。一些紧急事项往往要等老板而拖延，因拖延而导致客户抱怨，因客户抱怨又导致老板更加忙乱。企业招聘了不少业内人才，待遇都比他们过去的好。但人才往往不喜欢寄人篱下，一个月忍，二个月捱，三个月过去了，还没有等到发挥作用的机会，是人才的不走才怪，除非他不是人才。如果你不是人才，三个月试用期一过，你不走，三个副手也不待老板决策，就抢先通知你走人了。结果是，企业招聘天天有人来，空降兵月月有人走。是人才进不来，来了留不住。痛定思痛，老板终于明白，不是业内没有人才，是企业没有留人的氛围、没有留人的土壤，也就是没有留人的机制。
我给企业开出的处方是双管齐下，培育用人机制与短期用人齐头并进。培育用人机制是一项长期工作，必须马上着手进行，但不能指望立竿见影。眼下用人短缺的处境必须立即改变。我给出的建议是，暂停招聘一个月，眼睛向内，有老员工胜任的岗位，绝不从外面招聘。已经招聘的人才放手让其施展才能。天天招空降兵，天天人来人往，企业人心煌煌，必然陷入迷茫。我还告诉老板，以后招聘人才时，改变一下招聘策略：招总监职位时从没有当过总监的人才中选拔，招经理岗位，从做助理的人员中选拔，招助理岗位，从文员中选拔，让进来的人有上升的空间。在用人机制没有建立之前，招聘储备干部必须老板自己负责。老板愉快地接受了我的建议。
众所周知，中小企业人才招不来，来了留不住，留下人留不住心，空降兵不好使，元老又跟不上企业发展脚步……用人瓶颈制约企业发展，愁煞了无数成长企业的老板。挖墙脚、找猎头，都属于临时抱佛脚，短期凑合还行，长期合作无望。古语云：求人不如求己。中小企业要打造自己的人才梯队，除了自己培养还是自己培养。高薪，你出得起，别人也出得起；提供高级职位，你有，别人比你更多。有句话说，凡是钱能解决的问题都不是问题，此语用之于人才培养怕是再恰当不过的了。
虽然成功不可模仿，但经验值得借鉴。我们看看，成功企业的人才都来自哪里、又出自何方，就可以明了人才培养应该从何处着手了。海尔的杨绵绵、柴永森从哪里成长？是谁培养？马云的十八罗汉从哪里成长？又是谁培养？史玉柱的基本团队成员即使在巨人大厦倒下时也与之不离不弃，又是谁给他们机会？谁帮助他们成长？企业各不相同，答案似乎只有一个：企业培养他们，他们和企业共同成长。
现在不少企业，不乏产品创新能力、不乏市场开拓能力，但就是缺少人才培养能力，这样的企业其兴也勃、其亡也忽。企业靠市场机遇快速成长起来了，因为没有人才，很快就消失在无人管理的混乱之中。
可能有人会说了，快速发展的企业如果没有人才，如何能够快速发展起来？别忘了，企业发展需要各种各样的人才，而且企业成长的不同阶段需要不同类型的人才。
产品研发人才，不一定是好的管理人才，市场开拓人才也不一定就是合格的管理者。企业的人才队伍是各种人才的有机组合。既要有前方开疆拓土的勇士，也要有后方补给弹药的巧匠；既要有指挥打仗的将军，也要有运筹帷幄的军师；既要有搜集情报的侦察兵，也要有汇总分析的参谋长。越是成长快的企业越是需要不同类型的人才。
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