我们的企业发展到今天，是否遇到这样的问题，公司前几年还稳步发展，怎么最近半年突然遭遇瓶颈，业绩停了下来，人力资本、各项费用却居高不下，竞争对手越来越强，越来越多。于是有的企业换了高层，有的企业求助咨询，有的企业想起了培训，但此时都很难能求到一剂良药，因为环境变化太快，让我们来不及准备，这时候很多企业梦寐以求能否有一种短平快的培训？企业一定要有危机感，粗放型管理靠的是机遇和运气，若想经营百年老店，就必须有战略眼光，而现代管理是以人为本的管理思想，所以越早储备人才、开发人才就越能在进入恶劣环境中继续存活下去，只要活着就能转危为安。只要活着就有希望！
《企业上层》的作者罗伯特说过:“大多数经营者抱怨缺乏人才,所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道!我采用的是‘50%原则’。在公司内部找一个有成功记录(在任何领域)、有心做这份工作的人,如果他符合50%的条件,就把这个工作交给他。”
可见，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
首先，什么是人才储备？
“总裁退休后，我们就雇用一个新办事员。”为什么不直接雇用一名新总裁呢？因为较之于内部晋升，空降职业经理人有更大的难度，同时也意味着企业要承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况是：其内部的人力资源供给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求，包括总裁退休。当总裁退休后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职；然后再从下一级中选拔一位担任空缺的副总裁一职……依此类推，最后是办事员顶替了升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是普通的办事员了。谭老师下面就与您分享两个案例：
案例一：TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。集体跳槽已经成为企业管理最致命的伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出了670万部手机，全年亏损高达2.24亿元，仅第四季度就巨亏3.784亿港元，而在2003年第四季度，TCL通讯的净利润为2.323亿港元。
案例二：在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战中，中国第一商城把现代城的六个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是六个经理一夜之间全跑光了。这时怎么办呢？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的人才储备工作是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的这些经理后面已有备份，而这个备份就叫做人才储备。
谭老师认为，其实企业构建人才储备机制，不仅是为了预防员工的频繁跳槽，为关键岗位预备替补队员，更重要的是要满足企业快速发展对人才的迫切需求，搭建一支人才结构合理、稳定，能够与企业风雨与共，适应未来发展要求的精英团队，以组织的力量来打造企业的长青基业。那么，企业应如何做好人才储备工作呢？
如何培养储备人才？
需进行人才储备的关键岗位确定后，就要明确这些岗位的管理要求，其中主要是明确岗位所必须的关键胜任能力。一般在工作规范中，会规定职位必备的任职资格和理想的任职资格。必备任职资格条件包括从事该项工作所至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能，这部分技能是具体可见的、易于衡量的，可以通过后天的培养来提升；理想任职资格条件中的一些关键胜任能力因素，如认知能力、工作风格、人际交往能力、领悟能力、创新能力等，这部分技能不易评估和测量，也不易通过后天的培养和训练来提升，但对能否胜任工作却起着至关重要的作用。因此在选择储备人才时，除对候选人的必备任职资格进行盘点外，应重点分析他们的关键胜任能力，评估储备人员在这一方面的现有能力、未来发展潜力，并根据各人的特点确定每个人的职业发展路径，以确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，为他们量身定做适合的培养计划。www.liushuye.com老师（www.liushuye.com）罗列了具体的步骤如下：
www.liushuye.com1、建立个人发展档案。
企业要为每个储备人员建立详细的个人发展档案，以便清晰、直观地掌握储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、职业特长与不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而需要的历练时间等等。一般情况下，员工要在本职工作岗位上任职两年以后，才能考虑晋升或调岗，因为过于频繁地换岗，员工来不及积累实践经验，会由于基础不扎实而难于胜任新的岗位。
2、量身定做培训计划。
企业可以根据储备人员的素质能力特征、绩效差距、拟聘岗位特点将储备人员进行分类，先制定出通用性、一般性的提升培训计划，如管理人员沟通能力、组织协调能力、执行能力的培训；营销人员销售技巧、谈判技巧的培训等。再根据储备人员的具体情况量身定做针对性的提升培训计划，并指定专人进行有计划的辅导。在条件许可的情况下，可以考虑辅以轮岗、挂副职、外送培训、工作丰富化、工作扩大化等方案，使储备人员所需具备各项技能得以快速的提升。
3、通过考核评估动态优化。
在培养过程中企业要加强对储备人员的考核评估，如储备人员普遍提升效果不理想，则应及时召集相关人员修改调整培训方案；如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对经过考核评估后发现确实因自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，以优化储备人员的整体素质。
建议企业要界定需要进行人才储备的关键岗位，有目的、有计划地建立起储备人才库，这批储备人才就是公司的“种子资源”。他们不仅能够保证内部人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对储备人才一方面要重点培养，以提高其各项素质；一方面要高标准、严要求，加强对他们的考核管理，严格实行优胜劣汰。
