比如说，员工可以通过wikis、博客、YouTube、Facebook等类似应用程序，为自己订制学习经历或虚拟工作体验。乐购和JetBlue航空公司的员工就能通过与同事交流排班变动信息，设定自己的作息表。
www.liushuye.com补助也可以由员工自己来确定。在美国海军，海员（而非人力资源部工作人员）通过一个在线竞拍网站来确定一些供不应求的岗位的津贴水平。这个以市场原则为基础的系统不同于前述的模板式选择方案（如上文提到的Skyline建筑公司），因为该系统不是让员工从由人力资源工作人员事先预设的日程表或津贴选项中进行选择。实际上，只要仍然属于内部员工市场承受范围，员工就可以自由安排自己的作息或工资。甚至技能要求、工作描述和事业规划等也能自下而上地由员工自己确定，而不是自上而下地由高层拍板。通过浏览简历、邮件及其他的电子通信，人力资源分析软件可以发现每一名员工拥有哪些方面的技能、经历和知识，这些素材又可以用来创造共同的、动态的、不断发展的员工信息。
企业可以利用诸如人才管理软件公司Taleo开发的分析技术来分析员工的升职和调动史，进而确定哪些员工选择了相同的定制化职业路线。然后帮助这些员工通过社交网络找到曾经选择类似职业路线的前辈进行交流。对于那些业务复杂但又缺乏清晰的职业规划的员工来说，这一方案可以为他们提供一定程度的指导和借鉴。
员工自定义个性化方案对公司的控制权保护最小，但公司仍然可以决定哪些个性化方案是受公司支持的、以及公司会采取哪些激励、技术或文化变革手段来支持这些方案，从而在某种程度上保留了公司的控制权，确保了业务发展的延续性和协调性。
制定战略
不同员工有不同的特点——独特的需求、价值观和志向——企业也是一样，它们在战略、历史、员工类型、价值和文化等方面也存在诸多差异。因此，每个企业都需要根据自己的特点来实施定制化方案。尽管大多数公司都会多多少少采用上述定制化方案中的部分内容，但最重要的还是要根据自己特有的商业环境来作出选择。
在精心制定定制战略的过程中，你也许需要考虑以下因素：
●定制程度对控制程度。分类和模板化选择方案能保证更多的控制权，因为员工行为规范的细节仍然由人力资源部来确定；相对而言，在制定宽泛、简要的规则以及鼓励员工自定义个性化方案这两种方案下，企业的控制权就比较有限了。因为员工行为规范的具体内容更多地是由员工在HR部门确定的指导原则下自行确定的。不过，更少的控制权意味着更大程度的定制化——与前两种方案相比，制定宽泛、简要的规则并鼓励员工自定义个性化方案，可以创造出更多适合员工自己的管理规范。
●变化程度。制定宽泛、简要的规则并鼓励员工自定义个性化方案，更能适应环境变化。比如，针对新的需求，员工无须等待公司花上数月时间制定新的学习课程，而可以通过wikis、博客等其他方式、或者通过同事之间的相互学习，快速适应环境的变化。
●公平。提供模板化选择这一方案被认为是最公平的，因为它为每个人提供了相同的可供选择的内容。而分类则意味着要为不同的类别制定了不同的规定，从而使一些员工感觉受到了不公平待遇。制定宽泛、简要的规则与鼓励员工自定义个性化方案则相对中性——因为每个人都有同等的机会来说明或确定自己的行为规范，但由于缺乏HR部门的统一规定，所以这些规范会因为人员的不同而存在较大的差异。
●所需资源的数量和类型。分类和模板化选择方案需要更多的HR资源，因为这两个方案需要HR负责人制定和执行多套人员管理规范。以员工为导向的方案所需资源则相对较少，因为它们不需要公司去跟踪、管理多种工作规范，而是把确定工作规范的责任、或者说权力交给了员工自己。
倾向于后一种做法的企业也许会将资源配置的重点转而放在创新和教育上，或者干脆削减HR资源。如果您的公司利润率较低，并且无力应用数据库分析法等在分类和模板化选择方案中的常用技术，那么，你在选择定制方案的时候就需要好好权衡一下了。
www.liushuye.com尽管一些企业已经意识到员工的差异化需求，而且已经在员工福利、工作分配等领域引入了选择和变化，但大多数公司对这一问题仍然不积极。
将每一名员工都视为单独的劳动力来管理，需要企业创新性地制订人才管理方案，并且从战略高度将定制化方案积极地推广到所有员工当中去。定制化方案将劳动力、包括人力资源部门，转变为企业的发展战略，从而帮助企业赢得竞争。
（本文参考了苏珊·M·坎特雷尔和大卫·史密斯编写的《因人而异：通过定制化改革人才管理》（哈佛商业出版社2010年出版）
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三家因人而异的企业
通过对100多家公司的调查研究，埃森哲发现了很多我们称之为的“因人而异”的企业（见正文），它们或者采用了新颖的、革新性的方案定制个性化的工作方法，或者正在实施全方位的、战略性的定制化管理转型。其中三家企业如下：
CapitalOne：应用分析法实施劳动力细分与模板化选择方案的先行者
●利用数据分析法确定优秀员工的特征，以此为标准挑选中意的人才；
●利用员工数据库为员工匹配相应的工作、沟通方式以及培养计划；
●将大学作为优秀人才的输送渠道；
●根据工作环境来确定创造性的选择模板；
●最早将iPod引入到员工学习中的企业之一；
●被《财富》杂志评为最善于培养商业领袖的企业以及最佳雇主。
百事公司：应用员工自定义个性化方案的先锋
●致力于定制化方案是该公司六大长期性人才持续发展战略之一；
●通过多种形式广泛推行员工自定义个性化方案；
●提供模板化的可选择激励方案；
●被Hay集团和《首席执行官》杂志评为多元化与领导力培养的领先企业；
●被《在职母亲》、《纽约时报》、《亚洲企业家》等出版物评为有吸引力的雇主；
●被《商业周刊》评为2009年最佳绩效企业。
微软：能够熟练应用四种定制化方案的企业
●用11中不同方法来细分它的员工；
●根据工作环境、时间、报酬、福利和职业路径制定可选择模板；
●在人才聘用等六个领域制定简要、宽泛的规则；
●实行10种不同的员工自定义个性化方案；
●以技术为后盾，支持员工主导的个性化培养方案；
●定制化战略提升了员工参与度，弥补了一些重大缺陷；
●连续登上《财富》杂志“最适合工作的企业”名单，依旧是全球最赚钱的企业之一。
作者简介：
大卫·史密斯为埃森哲人才与企业绩效服务线总经理。史密斯先生的专注领域是制定和开发人才与企业绩效战略和解决方案。他同时还在沃顿商学院及巴布森学院担任客座教授。
苏珊·M·坎特雷尔是埃森哲卓越绩效研究院研究员，也是坎特雷尔集团（一家专注于研究和提供人力绩效咨询的公司）首席执行官，常驻波士顿。
