2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。总结起来：1.宝洁通过渗透定价策略成功地阻击了清扬的撇脂定价策略，大量的促销、变相的降价策略让清扬无法在短期取得很好的利润；2.通过变相的折扣定价策略，让顾客更多地购买宝洁的全系列产品，而有效地阻击了清扬对市场的占领；3.当对手无暇顾及的时候，自己则根据撇脂定价策略推出新的升级产品，从而有效地又保证了企业应该获得的利润。
宝洁PK纳爱斯：低价狙击高端
宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。
1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。
随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟——“雕牌”。
2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。
宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。
但宝洁并未罢手，其后又祭出一招：将自己的强势品类洗发水也跟着降价，一款在市场上热销的200ml飘柔洗发水，更是跌到了9.9元的超低价。
项庄舞剑，意在沛公。在很多专家看来，飘柔的降价意味深长！其意图是用一个超低价位的产品(如9.9元的飘柔)，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡纳爱斯的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。从表面上看，是在对消费者发力，实质上，是对县乡渠道发力，直接砍断一向在三四级渠道很强势的纳爱斯的渠道网络。同样，超低价格的飘柔也打击了其他以低价著称的国产洗发水品牌。
宝洁成功打出了一套组合拳：用低端产品价格拖住雕牌的后腿，保障了高端产品的持续盈利，这无疑是一记围魏救赵的妙招。在宝洁的大规模打击下，尚不知水深水浅的纳爱斯选择了主动出击，推出了雕牌洗衣粉的换代产品——天然皂粉，试图转身奔袭宝洁的中高端市场。不过做高端绝非雕牌长项，加上皂粉在产品诉求上与洗衣粉未做明显的区分，结果雕牌的天然皂粉最终溃败。
宝洁PK市场：涨价操控
2008年7月，基于原材料——吸水木材和纸浆价格在过去一年内暴涨超过50％，宝洁将其麾下护舒宝和帮宝适两大品牌产品提价，涨幅达到10％～15％。
虽然旁人都认为宝洁是因为成本压力所致，但明眼人却指出，宝洁的适时涨价是因为对手都已经被打压下去了，短期内对宝洁不再构成威胁才导致了宝洁涨价。同样涨价的，还有宝洁汰渍洗衣粉等系列产品。
实际上，宝洁变相涨价早就悄悄进行。在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。
www.liushuye.com在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，也是宝洁旗下定位在高端的洗发水品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5％，护发素提价25％。
与潘婷同时涨价的，还有玉兰油系列。
而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。
从宝洁涨价后的市场反应来看，并没有任何一个本土品牌，抓住这个机会进行任何促销来挤占市场——他们更多的还是在为自己的生存担忧。反过来，宝洁早已超越了先前的低价策略，并继续保持着自己良好的利润率。一起一落之间，宝洁收放自如，游刃有余。
通过宝洁的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。
价格战的彼岸：格兰仕的价值回归
摧毁行业投资价值
1992年，格兰仕初闯微波炉江湖。当年，国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元，格兰仕每年的广告费用仅1000多万元。怎么办？格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义，发动一波接一波的事件营销。
格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25％。从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。
按照董事长梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，铆足力气一个拳头打人。“做绝、做穿、做烂市场，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
格兰仕的数次大规模降价，的确促使微波炉的利润迅速下降，规模较小的企业根本无法抵挡这种近乎疯狂的价格轰炸。而格兰仕在生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价下调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11％、9％，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6％。至此，中国市场的微波炉企业从100家减少到不足30家，格兰仕的市场份额一举突破70％。
事实上，“价格战”的确是格兰仕早期的唯一选择。相比微波炉产业的先行者，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道，并且核心部件磁控管和变压器还得依赖进口。
——如此状况，不依赖价格战，格兰仕如何破茧化蝶？
“七伤拳”的悲壮
然而，价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。使用到极致的结果往往是：有垄断之名，却无垄断之利。
格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角。自1998年起，格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地下滑。到2000年6月，梁庆德的儿子梁昭贤接班之时，格兰仕终于被同城对手美的撕开了死守多年的“防线”。
2001年，格兰仕启动“清理门户”的降价策略，市场上出现史无前例的299元标价牌，其矛头直指美的。美的则亮剑“破格(格兰仕)行动”，你推“黑金刚”系列，我推“黑金星”系列，你设计“一键通”产品，我创出“一键神通”产品，贴身肉搏由此开局。
格兰仕号称“合10个亿资源再开杀戒”，大肆掀起“六月风暴”：买500多元的微波炉送400元左右的赠品；第二天，美的宣布“300万台订单敲开海外市场”，重拳发起“震雷行动”：买600多元的微波炉送价值600多元的赠品……
www.liushuye.com也许，格兰仕无意间扮演了一个“坏孩子”的角色，它首打低价牌，牵引着美的这位后辈，将中国微波炉行业引上了一条自戕的道路：2001年，“买500送500”；2002年，“买微波炉送千元钻表”；2003年，“光波炉大降价，千元直降至600”……
