竞争态势对定价有着决定性的影响，企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。那么，企业应该如何通过竞争态势来制定价格策略呢？
市场领先者定价策略
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。
可口可乐在进入中国市场后一直采用渗透定价法，以低价格占领市场为主。等到百事可乐进入中国市场时，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场十几年间一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。
此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。
挑战者定价战略
市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。
利用价格战，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，这也是一个胜利。上世纪70年代初，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10％~15％。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。
如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。
寡头垄断下的定价战略
寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60％～80％的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于价格方面。在这种情况下，很多成熟的企业会放弃短期致胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。长虹彩电没能及时转向“竞合”，反而在1999年挑起价格战，结果以失败告终；名人和商务通之间的价格竞争也导致了两败俱伤的结果。
产品差别化优势下的定价战略
定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手。如苹果公司的ipod，就企图利用产品的差别化优势获得高额度的“产品溢价”。
影响定价的因素，除了竞争态势，还有品牌、企业目标、产品生命周期等重要因素。定价战略要解决的不仅是一个产品的价格，而是整条产品线的价格水平和结构；不仅要解决一个时间“点”上的产品价格，还要分阶段地调整价格体系。在不同形势下，即使在同一个企业，影响价格的因素也会发生变化。这不仅是价格战略竞争的难点，更是价格战略竞争的魅力之所在。正像一个好的舵手需要在激流与险滩中寻找到正确的航向，才能抵达胜利的终点。
撇脂自伤：摩托罗拉宝典828退市启示
www.liushuye.com撇脂定价法是新产品在营销策略中经常使用的方法。指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便至少在短期内获取尽可能多的利润的一种定价策略。然而，这种定价方法的使用不当，最后很可能不但赚不到预期的利润，受伤的反而是自己。
PDA（掌上电脑）在2000年碰上了一场“行业激战”。当年8月，广州名人公司突然宣称全面调低其零售价格，调整后的价格分别比同类产品低了300多元。这次大降价在PDA尚属首次。
降价消息一经发布，最受伤的恐怕就是摩托罗拉的宝典828这款产品了。宝典828除了具备一般PDA的功能以外，还具备接收电子邮件、查实时股票信息、订阅当天报纸重要新闻等极度个性化的功能。产品外观也以流线形设计，香槟金色泽作为外型支撑，被称为当时PDA里的极品，能充分显示使用者的身份和品位。
“消费者一定愿意多花一点钱买一件更称心的产品。”这就是摩托罗拉给宝典828定价时的初衷，因此价格比当时商务通贵几百元。其市场定位为：成功的商务人士。
然而，摩托罗拉宝典828看上去功能强大，却不是每一个功能都是消费者需要的，这就是现在很多高科技产品的所谓“功能浪费”。特别对于那些商务人士，他们的购买理性程度可想而知。
所有的错都缘于摩托罗拉一开始就认为：多花几百元，买一款更棒的PDA，完全符合商务认识的购买成本。很快，这个产品在商务通的打压之下，迅速退出了市场，一个主要原因就是：定价失误。
为什么IT产品要慎用撇脂定价法？很显然，与前文所叙述的“白酒行业两强”不同的是，IT产品往往并不具备某些“提价”的特质——它们的数量有限，由于各种条件的限制，不能像前一类那样大量生产，甚至不能再生产，它们甚至拥有一些高附加值的“内涵”，比如文化、身份、历史，其价格完全由市场的供求状况、购买者的喜好程度及其支付能力等因素决定。
同时，在这个案例中，摩托罗拉似乎具备一点茅台、五粮液那样的“声望”号召力，所以他们有采用“声望定价法”的想法，同时利用多功能来“撇脂”，但这毕竟敌不过IT工业产品更新换代快和大批量生产对消费者心理的冲击。因此在定出一个高价格时，往往很快就会淹没于竞争者的洪流之中。
与酒类产品的声望定价策略相反，IT产品往往并不具备某些“提价”的特质，难以符合消费者的心理接受度，因此在定出一个高价格时，往往很快就淹没在竞争者的洪流之中。
价格的运用学问：日化巨头宝洁的系列策略
宝洁PK联合利华：声东击西
2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。
同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝（价格17.90元）拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。
面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。
此时，宝洁乘势而上，扩大战果，将原有的海飞丝洗发水促销变成了旗下飘柔、海飞丝、玉兰油等产品的全线买赠促销（即购买400ml宝洁系任意品牌洗发水产品赠送200ml相同品牌的洗发水产品）。面对迎面而来的凶悍的组合拳，联合利华不得不硬着头皮应战。
清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装（400ml加送200ml装量）的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士、夏氏莲品牌等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。
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