青岛啤酒一百年就做了一件事，那就是做啤酒。青啤董事长金志国这样形容今天的青岛啤酒。
如何让青岛啤酒这个具有百年历史的品牌，持续焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？如何让青岛啤酒这个曾经的典型国营企业在市场经济的洗礼下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨、制度健全、系统经营、市场化运作的现代化企业？管理的沧海也许比青啤的外在表现更值得探究。
要理解这样的感慨，需要对青啤的历史和今天做一下对比。青岛啤酒发布的最近的财报显示，公司在 2009年前三个季度均保持高增长，2009年1月至9月累计完成啤酒销量494万千升，同比增长10.2%；实现净利润人民币12.5亿元，同比增长 79.3％。即使在经济复苏的大背景下，这样的业绩也非常抢眼。这样的表现，使青啤稳坐中国“啤老大”江湖地位。而回顾金志国出任公司总裁之初的2001 年，青啤的中报显示，其现金流已经连续两年为负。
岁末年初之际，金志国用一种结合中国文化特色和全球化视野的角度向记者解读了他心目中青啤的转型之道。金志国先生在清华经管“本土世界级”领导力系列讲坛演讲之后，接受了记者的采访。
以变制变
记者：在全球金融危机的大背景下，国内啤酒市场增速明显减缓。中投顾问产业研究中心的数据显示，上半年全国啤酒产量2051万千升，同比仅增长6%；而青岛啤酒却实现了超过50%的增长。青啤逆势增长的动力主要来自于什么地方？
金志国：青啤这些年从制造商向品牌厂商的成功转型奠定了良好的增长基础。消费者对啤酒的情感价值、文化价值的需求高于功能价值的需求。因此，我们在保持青岛啤酒品质信用和品牌经典形象的基础上，同时又加入了年轻、时尚、活力的元素，力求提升百年品牌的新鲜度。
相比较中国其他国有企业，青啤有着现代企业的文化因子。1897年，德国占领了青岛，带来了德国人严谨认真的产品文化，不仅仅是技术，而且是一种文化，就像造手表谁也造不过瑞士一样，背后是一种精细文化在支撑着。历史上中国的被动开放以及由此引进的现代制造业文化，使得中华大地上诞生了第一瓶啤酒——青啤。而经历了文化大革命的沉寂后，市场经济体制再次激活了青啤现代企业的文化因子。如果没有这个因子，青啤和其他的国有企业没有什么区别。
其实，作为商业机构也好，作为每个人也好，我们战略目标就是追求一个“赢”字，运营的 “赢”和战略管理的“赢”。在危机的情况下追求“赢”尤其考验我们的竞争力。汉字里面的这个“赢”字很有意思，我们首先要管理“赢”字的上半部分，就是死亡的“亡”。这提示我们危机管理是战略管理的重要组成部分，也是首要的部分。中间是一个“口”字，就是声音，对于一个相对可预测的危机，你是怎么认为的，怎么说的，怎么做的？再看下边的“月”字，它的意思就是日积月累，企业的危机防范体系需要在平常就建立起来，这样才能在危机真正到来的时候，有应变的能力。
记者：回顾青啤在此次危机中的经历，您觉得还有一些什么教益值得与大家分享？
金志国：面对危机，青啤的策略是“借压反思、借势转型”，只有反思才能够颠覆，只有转型才能够重生。我的观点是以变应变，从局部的调整到系统地变革，来应对这样一个错综复杂、变化频繁的社会生态环境。
我们首先从理念上变。过去我们一再强调的是股东价值最大化，股东价值最大化让管理者更多地把每天的关注点放到公司财务报表里的“利润”上去，为了利润可以不择手段，因此社会上就出现了假酒、假烟、假大米，什么东西都有。因为出于这样一个股东价值最大化的目的，使得很多企业的寿命也就是三五年，也就是欺骗别人最多骗三五年，这个企业就死掉了。
这次危机提示我们，企业需要颠覆股东价值最大化的教条，获得客户价值最大化的新生。企业永远不要忘了，损益表的第一栏是客户给我们的，我们让多少客户高兴，就能够获得多大的回报；我们让多少客户享受有价值的服务，就会有多少客户为我们送钱来。就是这么一个简单的逻辑关系。最大的收入减去最小的成本就是股东价值最大化，股东价值最大化不是终点，而是个起点，终点必须是客户价值最大化。如果企业一味狭隘地追求股东价值最大化，那它就永远不能实现国际化、永远不能实现全球化、永远不能长寿。
www.liushuye.com记者：在青啤转型的过程中还要做哪些转变？
金志国：当然还包括我前面讲到的从制造商向品牌运营商的转变。做得好的产品有很多，再好的产品也怕巷子深。因此，我们希望通过品牌沟通情感，传递价值。而作为一个品牌，只有与社会的主流价值文化相吻合，消费者才能接受你，才能把你当作朋友。但与此同时还要注意，向品牌转型不能把原有的核心价值改变了，青啤传统的优良文化要保留下来，例如我们要坚持精细制造的文化基因，但同时我们要打造适应市场经济的营销文化，让营销机制和制造文化形成良性互动。而要形成这样的局面，青啤的管理也要从“控制型”变成“服务支持型”。
此外，我们对自己的要求也不一样了。原来是要“做大”，现在是“做强”。市场中的传统消费品不能仅仅看量。同样的量，不同的厚度，产生的效益也不一样，成本也不一样。一定要有细分的市场，聚焦的市场，一定要像石油一样，钻得深，出的油才多。因此，做专做深才是我们的方向。
平常我们都满足于补充式的增长，往往忽略了结构的变化是跨越式的，而不同的结构下，结果的差异是非常大的。现在的竞争，已经不是一个产品和另一个产品之间的竞争，而是价值链和价值链的竞争，企业需要通过差异化，去对抗另一条价值链。
所有这些改变，是要用知识资本，而不是用货币资本去做。因此要通过快速积累知识资本去改变我们的结构。
青啤文化
记者：刚才您一再提到青啤的文化。作为一个百年老店，青啤企业文化的核心是什么？
金志国：企业做大，靠的是资本的力量；做强，靠的是战略；做久，就要看文化。使命和愿景决定了企业的成长空间，它的高度和宽度。而使命和愿景又与组织的核心价值观和企业文化息息相关。我曾给创业的女儿说，你能让多少人赚钱，多少人就会帮助你赚钱；你能尊重多少人，就会有多少人尊重你；你给别人带来多少价值，别人就能回报你多少价值。这样企业才能做大。创业的使命不仅仅是赚钱。以赚钱为使命的企业为了盈利可以不择手段，会带来无穷的灾害，这样的使命不会使企业基业长青。
企业核心价值观其实在大的背景下是相通的，我们都受到中华传统商业文化的影响，讲求诚信、和谐，这些都是几千年的传承。但文化大革命把社会的诚信体系破坏了，再加上体制转型期的特点，人们都为了改变命运去完成原始积累。不管是哪个国家，资本积累的过程都是血淋淋的，也会有对信用体系的伤害。一种生存式的竞争可能就伤害了竞争，就像老百姓所说的，人穷志短。而作为一个百年传承的企业，青啤一直在坚持固守道德规范。我们的核心价值观是诚信文化，规范在前，效益在后；我们的市场观是永不放弃；我们的品牌观不是有多大影响力，是有情有利，与消费者建立感情，和他们交心，这是一种承诺，一种责任；“言行一致”是青啤道德观的底线。
在青啤，品质是超越意识形态，甚至超越一切的“圣经”，对于品质的追求，就如吃饭穿衣一般自然，丝毫不用商榷，不用强制。在青岛啤酒博物馆里，记载了这样一个简单又朴素的故事：一位徒弟正在刷洗发酵池。老师傅问：你爹喝啤酒吗？徒弟说：喝。师傅又说：仔仔细细地刷池子，这就是你爹的酒壶。
这个故事，在我入厂的第一天就听老师傅讲过；而今，每个进入青啤的年轻人，依然会上这样一课。
记者：作为一个曾深受西方文化影响的企业，本身又生产啤酒这样一种诞生于国外的产品，您怎么诠释青啤管理文化的属性？
金志国：我们一直在研究中国式管理模式的课题。中国传统的经济一直是小农经济，以前的商业大多是小商业，传统上企业的品牌就是“人”的品牌，永远做不大。中国几千年来不断神话“一把手”的体制一直延伸到今天。我们不仅要看到封建社会的国家里是皇帝说了算，我们要看到我们自己身上也是这样，在该形成现代企业管理制度的时候没有形成，遇到人员更迭就出问题了。因此，青啤一直致力于建立一个有竞争力的体系来推动企业发展，做到对内有凝聚力，对外有竞争力。
