西门子的市场差异化策略：针对中国和印度市场的不同，西门子学会了差异化生存
在一些跨国公司仍在摸索中国市场战略当儿，西门子公司早已在中国站稳脚跟并多年来一直活跃于中国市场。
“很少人知道，西门子在中国的经营活动最早可追溯到19世纪70年代，当时我们向中国出口了第一台指针式电报机。我们在1904年就创办了在中国的第一个常设办事处，”西门子管理咨询公司北京办事处副总裁兼合伙人诺伯特∙卢维克-恩特鲁普（Norbert Luetke-Entrup）说。
由于早着先鞭，西门子的中国市场战略日益成熟。多年来在中国的实践也使公司见证了中国市场的复杂性并不断地进行自身的改革与发展。
“在产品开发方面，我们继续与德国总公司保持协同。但我们日益认识到，只有把握特定的市场脉搏，了解当地客户的需求，才能更高效快速地满足客户的需求。”这位西门子高管介绍道。
例如，一名中国客户想要一台能清晰显示汉字的大型屏幕，但他并不需要大型屏幕通常附带的其他高端功能。西门子设计的具备基本功能的大型屏幕就满足了这样的市场需求。
西门子把中国视为进军其他亚洲市场的跳板。“显然，在中国畅销的产品在印度和其他低端或新兴市场也可能同样畅销。”
2008年，西门子的销售总额高达770亿欧元，其中30%来自新兴市场，当中又以中国和印度市场贡献的份额最大。毋庸置疑，新兴国家的市场潜力是巨大的。
不过，卢维克-恩特鲁普指出，西门子提倡的并不是所谓的“地方”研发，而是在领先市场针对不同的细分市场进行产品研发。他透露，西门子把各区域中心视为“创业单位”，引领西门子公司在该区域的业务发展。区域中心还可就在某区域开发和管理特定产品向总部提交建议书。“只听从总部的命令，销售一些在某些市场根本没有卖点的产品显然是不可行的。”
“我们的企业架构有很强的区域权力基础。可以说，当前总部的决策权与区域中心的经营灵活性取得了很好的平衡。”
尽管西门子预计低端产品在新兴国家的销售额可高达1000亿欧元，其中以中国和印度的比重最大，卢维克-恩特鲁普说，公司还不能肯定是否会采取中印并进战略。
“中印市场非常接近，我们当然希望能够在两个市场取得协同效益。显然，在中国畅销的产品也可能在印度受欢迎。”
不过，他提醒道，中国和印度尽管存在许多相似之处，它们不应被视为一体的市场，因为两者之间毕竟有着明显的差异。
他指出，一个典型的例子是铁路业。“中国是中央政府制，他们能够在短时间内作出决策，修建1000公里长的铁路。而印度是民主联邦制，他们可能要花几年的时间，经过冗长的辩论才能达成修建铁路这样一个决策。这是两个市场之间的巨大差异之一。如果没有认识到这些差异，就无法在这两个市场取得成功。”
