2009年2月5日，一个企业高层换帅的新闻汇聚了国内所有财经媒体的目光。
当天中午，联想集团宣布，联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆将执掌首席执行官一职，威廉·阿梅里奥将不再担任总裁职务。老帅出山，令人遐想半天。至此也意味着，国际化道路上的联想，老外CEO轮番换了两任，走了一圈，最后还是回到自己人手中。
这个老外CEO遭遇中国董事会的故事起源于5年前。
2004年12月8日，联想以12.5亿美元的价格并购IBM的全球个人电脑业务，一跃成为全球第三大个人电脑公司。在中国企业国际化征程中，率先迈开了大步。
就在此时，新联想的换帅变脸也启幕，五年间上演了“三变CEO”的大戏。
在联想公布收购IBM个人电脑业务的当天，柳传志退居幕后的消息也一并传出。新联想董事局主席由杨元庆出任，新CEO由史蒂芬·沃德(Stephen Ward)担任。在IBM公司任职了26年的史蒂芬·沃德时任IBM公司高级副总裁，主管个人系统集团业务，由他出任新联想CEO，从很大程度上能起到稳定军心的作用。
12月15日，联想集团举行20周年庆典，沃德第一次以联想CEO的身份出现在公众面前。在联想新老管理团队里，沃德的出现象征着新联想的国际化，但在一群黄色肤色的团队里，白皮肤的沃德又显得有些格格不入。在庆典上，沃德发表了简短的演讲后，就匆匆离去。
用“来去匆匆”来形容新联想第一位老外CEO再恰当不过。2005年12月22日，上任刚好一年之久的沃德就获得了联想董事会的批准，辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位。就在此前一个月，联想与IBM的整合工作已基本完成，11月初，联想集团发布2005~2006年第二财季报告，这是IBM PC业务首次以一个完整的季度计入新联想。数据显示，联想营收较上一年同期增长了404%，达到了285亿港元，但利润却比上一个财季下降了300万港元。
尽管如此，时任联想集团董事局主席的杨元庆在接受媒体采访时，仍作出如此评价：“沃德先生领导联想成功地完成了我们第一阶段的使命，顺利达到了我们的目标。要我对他第一阶段的工作打分，应该是在90分以上。”
在史蒂芬·沃德离任的同一天，前戴尔公司高级副总裁威廉·阿梅里奥(Wiliam J. Amelio)上午从戴尔公司递交辞呈，下午就到联想出任CEO。
这个消息对外界来说既在意料之外，又在情理之中。
阿梅里奥毕业于斯坦福大学，曾在IMB工作了18年，从1979到1997年，他在IBM公司担任过一系列高级管理职务，其中包括个人电脑业务部门负责全球运营的总经理，同时也在NCR软件公司工作过，2001年他加入戴尔，作为高级副总裁负责亚太和日本的战略和业务运营。在IBM的时候，阿梅里奥是负责PC的运营，就是交付、生产、制造等后端方面的工作，在戴尔，他的工作是做销售，所以他有很好的前端工作经验也有很好的后端工作经验，这对于PC行业来说非常重要。联想要想建立一个有竞争力的业务模式，阿梅里奥的经验很有价值。
联想与阿梅里奥签订了暂定为三年的服务合约，阿梅里奥基本年薪75万美元(人民币581.25万元)，另每财政年度可获花红最多200万美元(1550万元)，当中包括全年目标花红100万美元(775万元)。
只会说“你好”、“谢谢”等简单中文的阿梅里奥一上任就开始向业绩冲刺。为了加强联想的服务和供应链管理，他从戴尔挖来4名旧部下，2006年3月初，又在成本上节流，宣布在未来的6~12个月中裁员5%，此举将为联想每年节省2.5亿美元的开支，并转移生产至更低成本地区或者外包，将全球台式机业务集中到中国，把全球销售和销售支持系统整合为一个部门。在全球推行联想中国实行的“双模式”，即交易型模式和关系型模式，跟戴尔的全面直销模式竞争。
www.liushuye.com2007年5月，联想公布2006~2007财年全年业绩，那是联想收购IBM个人电脑之后第一个可以做比较的年度。在2006~2007年全年中，中国的营业额和营业利润继续表现强劲，分别上升了15%和18%。非洲、中东区、亚太区去年营业额上升了10%，经营利润全年扭亏为盈，只有美洲区还略有亏损。当时，联想董事会对阿梅里奥相当满意，联想控股董事局主席柳传志也曾评价“我们选对了CEO”。
然而，这样的好消息并未一路上扬。2008年金融危机爆发，联想海外业务受创，联想交出了一份联想历史上最大的巨额亏损成绩单——2008年第四季度亏损2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元。
2009年2月5日，联想集团宣布，威廉·阿梅里奥将不再担任总裁职务，阿梅里奥以顾问身份继续服务于联想公司，直至2009年9月。随着柳传志的复出，杨元庆的换位，联想结束了老外CEO领军的历史。
联想对于两位老外CEO离职并未有过多的解释，或许正如柳传志所说“一切都是按战略规划走”。然而，如果史蒂芬·沃德或者威廉·阿梅里奥交出的业绩比预期还好，是否会辞职或者被辞职呢？当然这仅仅是外界的猜测与追问，真实原因为何，只有当事人最清楚。而老外CEO遭遇中国董事会，留给我们的管理启示也有无限深意。
当事人说：
炒掉老外CEO是因为他们太职业！
文/杨元庆,联想集团首席执行官
联想并购IBM PC业务，是机会还是陷阱，是成功还是失败？也许今天做盖棺定论还是太早了，由我来做这个结论也不太合适，因为我是这个交易的始作俑者，坚定的拥护者，也是执行者。但是，可能大家会想知道我这个执行者的感受和体会，我可以谈谈这个。
我最大的感受是，如果我们当初不做这个交易，就太可惜了，所以如果我今天再做决定，可能还是同样的。如果没有这次交易，我不相信联想可以在短短的三十年内成为150亿美元规模的公司。更重要的是，这次交易为我们建立了一个海外市场的桥头堡和滩头阵地，对于一个依赖于消费者的企业来说，建立品牌是至关重要的，而且是相当困难的。借助于IT产业的龙头企业——IBM的品牌效应，我们有了一个推广联想品牌的捷径，随着整合和消化过程的完成，今年我们在海外商用电脑市场已经有了非常稳固的地位。
大家也许会质疑，我们并购IB MPC业务的五年时间里，为什么我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置，有准备的。有些挑战是偶然的，比如像全球的经济危机，你无法预测，但有些挑战是可以预测，可以规划、设计，进行风险控制的。
比如说调整CEO，其实就是我们根据不同阶段的整合来做的规划。
首先，选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有国际化的经营，二十多年都是在中国本土经营，英文也说得不太利索。一开始稳定最重要，要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的震荡，要让他们信服我们的产品和服务，最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买他们干什么？我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM总裁下不了手，就得换一个。
坦率地说，并购之初，尽管我们让老外做CEO，但是心里还是希望在一定时间之内，在我们学习期满之后亲自操刀，让这些公司真正成为一家以中国为根基，同时也更能够体现中国人的管理智慧的国际化公司。当然，问题是这段时间有多长，我和柳总最初的想法大概是五年左右，但是实际上是不确定的，因为如果前任CEO很称职，可能就会是更长的时间。
www.liushuye.com但是实际上在这个过程中，我们渐渐发现了一些问题。大家可能以为，去年年初金融危机爆发后我们是因为业绩不好来炒掉我们前任CEO的，但实际上这只是一个导火索，为什么这么说呢？因为金融危机致使我们在海外的主要业务，也就是我们企业客户的业务大幅度萎缩。但是与此同时，海外的消费市场其实影响是比较小的，尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性，但是干打雷不下雨，没有落实。没有落实也是有原因的，就是人没有用好，真正有消费经验的中国团队得不到充分利用。
再深入分析就逐渐发现，我们的这位老外CEO太“职业经理人”了，而不是把自己当做企业的主人来经营，他是在运营联想，而不是考虑发展联想。因此，他考虑得更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务，没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤。
