首先是hr体系，这张图是我们设计的hr体系，共7个模块，所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图，hr系统包括七大模块：
1. 分层分类的任职资格体系
2. 以团队模型为核心的组织管理系统
3. 基于人岗匹配的聘用管理体系
4. 基于岗位轮换的干部管理体系
5. 以KPI为核心的绩效管理体系
6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系
7. 以管理能力提升为核心的培训开发体系
这里面最核心点就是组织管理模块，就是职位管理。HR如果可以把职位体系搞清楚了，基本逻辑关系就清楚了。组织管理模块相对比较枯燥和复杂，最好是借用hr系统来进行推进，这样效果就比较好。我们是用的ORACLE-HR系统，ORACLE-HR系统最强的有三个模块：组织职位管理、薪酬管理、培训管理。我们是从7月1日开始启动项目的，上周刚刚把组织职位管理模块上线。组织职位管理包括的部分有：组织，职务，职位。这是一个公司管理的骨架，逻辑要特别清楚。组织就是公司、子公司、各类部门、包括最小的管理单元；职务和职位是具体的某一类或一个点。组织包括职务的序列、岗位职责、任职要求、胜任能力等等。这些构成了hr的基础。
其他几个模块也是非常重要的人力资源管理模块，都是一组织职位管理模块为基础的，基于能力符合的一种分类方式。今天我们主要讲的是绩效，绩效如何来推进？
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是说干目标，我们每天干的就是按计划来做的，怎么样落实到计划里面去，然后是KPI，然后是考核的东西。KPI只是一小块，我特别提醒大家，如果想做好绩效，大家千万别老想研究KPI，研究公司的战略，研究公司目标，研究公司怎么来分工，研究公司目前情况，然后再去考虑你的目标，否则你的KPI肯定没戏，去年我们就是这样做的，KPI只是理想中的状态，落实不到的KPI不如不做。
绩效管理体系有四个，KPI与标杆体系，目标管理体系，绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目，如果大家按照项目来做你的HR工作的话，你的效果好很多，效率高很多。我们每次做了一次上线，如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月，我们做这个一个月就完毕了，我这里有一套完整的管理项目逻辑：
绩效的管理我列了五个部分，策划，计划，准备，实施，总结。你发现前三个部分都在准备，第四个部分才开始干活。后面发现我们HR上线就这么做的，上线就这么一刹那，当天下午两点到第二点凌晨做完了，但是为此准备了一个月。
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。
第二个阶段是你的计划，特别重要的就是工具表单开发，这个是最难的。当你成为高手的时候是搞技巧、搞艺术问题，但这个前提是要学会技术，就是怎么能够去开发一个表，比如一个结构化面试表。我发现现在的大部分HR有一个问题，大多数人不做这个研究，好多HR不研究这个。我这里面特别呼吁，如果你想做好HR，想做专业了，这是最基本功，包括一些模型的开发。开发表单是最基础的一步，之后就是高层的宣导，然后是项目组沟通，确定入手点，然后流程开始出来，开始培训计划，在准备阶段里面搜集数据，进行目标分析。这块工作需要和部门沟通得比较多，需要和部门做大量得数据分析，分解目标，当你发现和部门负责人沟通工作重点和目标的时候，他们一般不会排斥。如果直接沟通kpi如何写，基本上没戏。部门各个职位工作重点和目标确定好之后，下一个工作就是hr的工作，写kpi，这个是人力资源的基本功，大家必须学会。我的建议是写kpi是人力资源部来做，这样效果会更好。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
在绩效管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败；第二高层宣导要软中带硬；第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效目标是要根据负责人水平来定的，这个时候要变通；第四绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一个辅导的过程。
跟业务部门沟通的时候，硬的方面：
项目进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人，但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提，熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不了解怎么办，想办法了解这个业务。
软的方面：协助开发报表，一对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。
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