绩效项目管理中的软硬兼施
2007年7月28日由《人力资源管理》杂志社和盛景商学院联合主办的第六届人力资源公益论坛在北京紫光国际会议中心举办。中国管理传播网进行现场图文直播。图为刘建华做主题报告 .
有几个数据跟大家分享一下，第一个是刚才看到彭（志强）总讲课的时候，我发现他把我们HR做的第一项工作列为绩效管理，招聘培训放在第三项，这可能是所有公司老总的一个基本观点。我来迪信通也是如此，当时老板面试我的时候，只有绩效的问题，招聘我的目的主要想要提升公司绩效管理水平。进入公司候我发现了很多问题，一个公司绩效管理水平不好的时候可能不仅仅是绩效考核的问题。第二个是当我们按照既定的模式在推广绩效考核的时候，我们发现当我们做了一段时间，三个月以后，再坚持就比较难了。这过程我也跟我们一个很知名软件公司绩效负责人交流过，他们请咨询公司做了一个绩效，但是也只做了三个月，到第四个月基本上就泡汤了，绩效考核难以长时间推行。第三个是出评分结果的时候，有的部门经理对员工的评价是60、70、80分，拉开差距；而有的部门评价则是91、92分、你会发现评价维度和标准是不一样的。这也是一个难题。
更恐怖的事情，最近在《中国经营报》看了一篇文章，是索尼公司工作二十多年资深副总裁写的，文章题目《绩效主义毁了索尼》，这使我们不得不思考企业的绩效管理推进问题。
我这儿还有一些国外的数据，大家看一下，第一个数据是：各级人员对绩效体系的满意程度，这是一个05年国际知名咨询公司做的市场调研。你会发现在企业的各类人员中，HR人员，我们自己对绩效体系相对评价“一般”是最高的。但是最后“很满意”，只有4%的高管人员认为绩效体系是满意的，只有0.7%的员工认为绩效体系是满意的，大部分非HR人员对我们体系认为是不满意的。换句话说，在整个HR体系里面，招聘也好，在培训也好，都很容易做出来成绩，包括薪酬，薪酬也可以通过一些方法、策略做出来，但是绩效体系是最难的，因为它不仅仅是一个独立的系统，背后所需要的前提条件特别多。
这里还有一组国外数据，美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的。行业周刊显示只有18%的人力资源管理人员满足绩效管理系统。美国人力资源管理学会调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。如何看待这组数据，原因就是今天跟大家分享的内容，也是经过调研总结出来的：
第一个：高层管理与员工在目标（target）订立时较难取得共识
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。
最难的事情是第三项：信息平台不能有效率地提供考核数据
比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，就是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个是：绩效体系设计的过程比较复杂
一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
还有一个：不患寡只患不均，大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性就显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。
我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，尤其是在迪信通，因为历史的原因，迪信通形成了一个相对分散的管理体制，各个分公司的权力比较大，而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒，大部分民营企业都是这样的状态。换句话说，总部说的话，基本上是不管用的。最开始老板说的话不管用，逐渐老板说话管用了，最后变成我们这些部门说话不管用。
我刚进公司的时候，一查公司电脑，里面有四个考核制度，前四任HR经理留下的，一人做了一个，而每个人都做了三个月就走了。中间有一次录节目，碰见了一个知名的hr人士，也断言做不了半年。
我们再分析分析我们的员工结构，我们总部目前基本上有几类人员：第一类，空降兵，基本上都是外企、留洋回来的，都是高手；第二类是土生土长的，从一线销售员成长上来的，学历不高，素质也不高，但对业务非常熟悉。
于是根据老板的要求，从2006年3月我们就开始推行绩效，结果到了8月份，基本上就发现我们再做流水作业，各部门打分都是主观的。没有计划，没有总结。后来有的部门在评价结果的时候就发现评价结果都一样，我让部门经理评出个一二三名来，他们说我们部门各个都很出色，都是A，或者都是B.我说必须排出一、二、三名，他就说：那我和老板说，我们怎么怎么样。到8月份我们就发现，不能再向前推进绩效了，再推我就变成第五个了。到底怎么办？我就开始研究。
经过研究，我们发现，在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差，老板认为绩效就是把KPI做出来，但是我在研究导致公司绩效水平的不高原因到底是什么？经过数据分析，我们看到我们的人均销量不够，就是劳动生产率比较低，相比国外，我们的劳动生产率是别人的40％。我们赚的钱好多都发工资了，这个跟老板一讲，老板觉得非常有道理。所以后来我们就开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。在我们内部，有做得比较好的公司，比如上海、温州，劳动生产率是别人的两倍。为什么会是这样，这里面有什么秘诀？这是我们要研究的。后来分析，这主要是一个公司整体的管理水平，特别是hr水平上。
讲到这里的时候，特别提出有关hr专业水准的概念，在我看来，一个专业化的hr不仅仅是hr的专家，也一定是业务的专家，不懂业务的hr决不能做好业务的合作伙伴。所有hr一定要了解业务。
于是，我就开始着手了解公司的业务体系，到各个分公司了解情况，熟悉门店情况，与店员沟通，自己也亲身到店里实习销售。从去年七月份开始，我就发现一个问题，老板对总部后勤人员大部分是不满意的：你们这帮家伙们不赚钱，只花钱。在我们公司有一个理念，每个上班的人员，至少要为公司带来六倍工资以上的利润，否则你就走人。而行政人员本身就不创造直接的利润，该怎么办！为什么我要出差呢？我发现我们的老板每天都在一线，每天都和各个一线的人员沟通，在他脑子里面是看不到总部的，如果我们不和他和拍，不知道他在想什么，那我们就完了。在这个中间，基本上绩效工作我们就没有推进，我找了一个比较好推，也比较好出成绩的项目：培训，这个很容易操作，而且很容易出成绩，培训完的学员回去马上见效果。在过去的一年里，我们共策划了5期店长培训班，大约400人，相对效果比较好。
回过头来，说绩效推进，今年7月份，集团又在开会，这次特别强调，要把绩效做好，所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。谈到绩效，其实绩效管理推进是有几个前提的，第一个就是你对hr体系要特别清楚，再有就是有关目标管理的东西。
