“我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字──保证满意。”－－山姆·沃尔顿
沃尔玛雄居世界五百强之首，坐上了第一把交椅。
这样一个四十年来“打遍天下无敌手”的超级巨檠之所以取得如此业绩，必有其过人之处。他们提出的的购物“百分之二百的满意”，以及“日落原则”，“盛情服务”和“保证满意”等卓越的服务理念，为其开疆拓域立下了汗马功劳；
然而就是这样一个优秀的企业却让我亲历了一次“高度不满意”的购物体验，带着一肚子的怨气引发了对如何建立顾客高度满意的深层思考。
前段时间，去了北方的某个城市出差。该市的沃尔玛超市位居市中心最繁华的地段，优势的品牌加上优势的地段，使得其顾客络绎不绝。
一个周日的上午，我和一个朋友一块去那家沃尔玛超市购物，超市在二楼和三楼，一楼设置了一些休息的桌椅，其余的地方租给了别的商家。
到了二楼，我们把来时带的一些东西放在存包柜里，就进了超市。那时已是中午12点，因为时间的原因，下午还有工作，我们只好匆匆在超市买两份盒装套餐来充饥；但二楼没有就餐的地方，也不允许在超市里吃东西，所以我们还必须要回到一楼专门的休息区去吃。
我俩提着盒饭从超市出口出来后正准备坐电梯下楼，突然电梯口的一位员工对着我们喊到：“喂，先生，你们不能下楼，必须把你们存包柜里的东西拿走才行”。
“我们当然不走，还没买东西呢，先在楼下吃完饭，就上来购物；再说我们也拿不了那么多东西啊。”我朋友说着，扬了扬双手里的快餐盒。
“不行，你必须要拿走，这是我们的规定”，那位年轻的员工理直气壮的对我们说。
我的朋友看了看周围那些摩肩接踵的人群，又回头疑惑的看了看我，那意思是：她怎么能知道我们开始存东西了？那位服务人员似乎也看出了他的想法：“你一上楼，我就看见你存东西了，一直盯着你呢”。
我朋友一听就火了，在大庭广众之下，服务员不得体的言辞着实让他觉得没有面子；此时，作为“上帝”被尊崇的感觉荡然无存 ，因为他感觉只有不从事正当行为的人，才经常容易被人盯上！
“哎，我们是来买东西的，又不是你们的敌人，成千上万那么多人，你为什么专门盯着我？再说，我们开始也不知道啊，如果知道我们就不会在这儿买这么多东西了”，他一肚子的不满。
一旦出现争执，说话就都开始不好听起来，“你不用给我说，你可以给我们的主管说，我是按照规定执行，一点都没有违反公司的政策”，说完她用手指了指服务台上的工作人员。小姑娘杏眼圆睁，原本恬静的脸蛋上陡然多了一份霸气。
无奈朋友只好屈服，乖乖的从存包柜里取出东西，和我一起提着大包小包的东西和饭盒下了楼，由于拿的东西多，不小心在楼梯上还将饭菜洒了一楼梯，很是狼狈。
等吃完饭，怀揣着一肚子的怒气，已再无心情购物，弃沃尔玛超市而去。
回来后想，这位服务人员的做法肯定没有错，她是在执行公司的规定；
超市的初衷也是好的，他们制订这个政策的目的是针对那些：不是真正的购物者，却来这儿寄存东西的人群（因为他们所处的位置是一条商业街，很多的外来购物者找不到寄存东西的地方，往往会把东西寄在他们那儿后再去别的地方闲逛）。
因为那天是星期天，人员比平时多了数倍，而超市的存包柜数量有限，所以他们就比往日多了一分留意，看是否还有购完物仍然占着箱子的顾客没有。他们的做法很简单：为所有来购物的顾客准备好空余的存包柜，让他们满意。
服务人员的一切所为似乎都是有“章法”的，她开始宣读公司规定，她严格遵守上级的制度而毫不让步，她在顾客出现不满和敌对态度的时候赶快脱身，推给主管解决等等似乎都是没有错的，
但是为了顾客满意而制订的规则为何最后却迁怒了顾客呢？
原因其一是顾客满意度是顾客对企业的期望值和可感知效果的差异函数，也就是说，满意度和期望值成反比，与可感知效果成正比。顾客对一个企业的期望值越高，其满意的难度越大；对一个企业的可感知效果越高，其就越会易与满意。所以象沃尔玛这样世界级的企业，其本身就蕴涵着巨大的品牌资产，顾客对他们的整个经营环节的各项服务的期望值就会比其他同类超市的期望值要高；因而其为顾客提供高度满意的难度也就会更大。
思考： 在“顾客至上”的时代，一个商家的任何制度和规定都应该是尽可能的为了顾客满意而指定的；如果规定是冒犯顾客利益的，那么作为商家所必须要做的就是要在规定实施之前尽可能的将这种规定提前告知顾客，并通过良好的沟通，力争其理解才对。（例如，可以把这种规定用一种温柔提醒提前告诉顾客,并且要使顾客理解和支持）。
其二是影响顾客满意的因素很多，首先他们包括产品价值，人员价值，服务价值和形象价值，顾客的满意度会随着这四种价值的提升而升高，随其减少而降低，上面说的那次经历所面对的服务人员的怒目以对，实实在在地降低了人员价值和服务价值；其次还有货币价格，时间成本，精力成本和体力成本，顾客满意度会随着这四种成本的升高而降低，而我们与服务人员的争执和不愉快经历增加了我们的时间，体力和精力成本。因而造成了满腹抱怨。
思考：除了正常的培训，对于这些处在特殊岗位上的员工要进行说辞，态度等方面的针对性专门培训；决策者要对可能会出现的突发事件和个性化的要求未雨绸缪，并能对这些门户员工提前指导。
其三是服务具有差异性的特点，就是说服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。由于人类个性的存在，使得对于服务的质量检验很难采用统一的标准！然而目前企业在提高员工的服务水平上，在建立顾客满意系统上却往往仍然采用统一的标版去规范，这样做的结果是背离了服务的差异性特点的要求。
服务人员应该能主动认真的区分出那些是真正的顾客，那些是非顾客而专门来这个地方存包的；并且应该学会灵活面对那些确实属于特殊情况的顾客，（比如象我的朋友那样手头提满东西，并且是出来吃饭，还要进去买东西的情况）而不能一概而论。
沃尔玛的这种规定就是用一种硬性的规定，让专门的服务人员盯梢，看哪些人员是要下楼而又不取包的，然后强制性的让其把包取走，从而为新存包者提供便利。但他们忽略了这样一点：这些负责终端执行的员工是否能分清哪些是顾客，哪些是非顾客；并且是否愿意用认真的态度来仔细区分这种 如果不能或不愿意，那么这种为了建立顾客满意的举措恰恰就成了造成顾客不满意的直接原因！
我们的购物经历和体验证明，这些员工不能正确区分或者说是不愿用认真的态度区分，因为他们只是在奉行上级的硬性政策，他们的驱动力只是将自己的责任降低到最小而已。所以他们采取了“宁可枉杀一千，不可使一人漏网”的做法，这些员工的深层的想法恐怕就是“这是公司的规定，既然无法证明有功，便只能求得无过”了。
思考： 类似于这种情况的现象，也许是个特例，但随着个性化需求时代的来临，企业面对的将是越来越挑剔的顾客，这样的特例会越来越多。怎么让每一个员工灵活活自如的面对这形形色色，千差万别顾客，是现在每一个想建立高度顾客满意的企业都回避不了的问题。 要达到这种无招的境界，最大的成功因素在于执行人员能否对顾客产生一种不同寻常的感情。因为卓越的服务应该源于一种感情，而非技巧！
如果有了这种感情，他们就不会对顾客怒目以对，会用委婉柔和的言辞沟通，会认真地区别出顾客和非顾客，会灵活处理特殊和非特殊情况。然而感情的建立需要长期的过程，是要受很多复杂的因素影响的，真正的建立是需要企业文化的力量来影响和渗透才行。文化往往能渗透到那些制度力所不能及的地方。
从以上事例中不难发现，这家超市的组织设计没错，他们专门设置了人员负责存包柜管理；制度和领导方法也都到位，要不那些服务人员也不可能那么负责认真；组织，管理制度，领导和企业文化，是企业执行力得以实现的四架马车，前三者的落实或许能使一个企业走向优秀；而四者并驾齐驱，企业才有望达到卓越！
“保证满意”，是山姆·沃尔顿的愿望，但真正要实现这种卓越的服务，却还要看每一位普普通通的沃尔玛员工是否都能对顾客产生出不普通的感情。
而这一切都不能仅仅依靠克隆那些一成不变的管理模式和技巧来获得。
