做厨师出身，但即便在连锁店工作过，也未必能开好连锁店。经过这么多年打磨，对做单店和做连锁的感受是：开一家店就像是一根线拉一只风筝，好掌控;开连锁店则像是玩提线木偶，要操纵好每一根线才能使得木偶按自己的意志行动。
瞄准“四小”我们不“贪”
现在很多知名餐饮品牌都去商场拼杀了，反而舍弃了一些大社区的集中地点，其实这样的地点优势明显：有足够好的铺面、足够大的停车场、足够稳定的社区客源，价格又便宜。大家都舍弃的，往往是个契机，因而这些地方就是“大饭堂”的最佳选址地点。跟所选地脚相配套，大饭堂的定位也非常明确，那就是“四小”：小生日、小聚会、小白领、小家庭，就做这些人的生意，我们不“贪”。
在从个体户(单店)到连锁店运作的过程中，徐江辉摸索出了一套“逢洞必补”的管理体系。
聚人气必杀技——创造最佳性价比
高性价比，是汤豪仕在竞争激烈的上海滩站稳脚跟并低调迅猛扩张的“必杀技”。
高性价比菜品占1/3。
菜单上的菜品分“卖座的”和“卖钱的”两种，而高性价比的薄利菜就属于前者，例如店里的招牌“本帮三鲜汤”，小饭店一般是用自来水制作，但“大饭堂”则选火腿吊制的浓汤兑入老母鸡吊制的清汤，用来煲制肉皮、方火腿、熏鱼、鸡蛋糕、咸鸡等等，此菜售价69元，毛利不到50%。靠这类薄利菜品，餐厅把客人吸引进门，再靠别的“卖钱菜”来赚钱。
菜谱上没有“时价”字眼。
像白灼基围虾和毛蟹炒年糕这样的菜，原料的价格会根据季节变化产生较大的波动，所以很多店都标上“时价”，给自己留下上调售价的余地。但大饭堂不这么做，标了多少钱就卖多少钱，贴钱也在所不惜，就为了不让客人感觉店方是在“诳他”，否则他们心里没底，自然不愿轻易尝试。例如过年时，一只蟹的成本涨至八十几元，一份毛蟹炒年糕才卖69元，因此每只蟹都要贴十几块钱。
日历优惠册，热售两万本。
这本优惠手册设计成了日历的形式，有的月份可使用“50元现金券”，有的月份是“全单9.5折”、“全单9折”，还有的月份“消费满99元，+1元可换购价值29元积分卡一张”。这本册子每年3月份之前卖完，全年均可消费，定价9元，两万本在年初就已销售一空。
免费赠品也有统一标准：
大饭堂午市有四种免费甜品：银耳羹、小米粥、南瓜露、西米露，自开业以来一直坚持赠送，水果也保持充足供应。这部分赠送的甜品和水果的成本核到单店每月约1万元。甜品一旦取完，必须马上补足，一旦被公司监察人员发现“断档”，该店管理人员将被扣罚。除了不能断档，赠品的品质也一定要保证，徐江辉坚持“越是赠送的东西品质越要好，否则不如不送”。因此赠品也有详尽统一的出品标准：西瓜片不能太薄，厚度为1厘米，低于此厚度，责任人将被罚款;甜品类不可太稀，不可兑水太多，例如南瓜露的标准兑制比例为：鲜南瓜20斤加工出净南瓜泥10斤，加入纯净水3斤、白糖1斤熬开，每市约需备3-4桶;银耳羹的标准兑制比例为：发好的银耳2.5斤、木瓜丁8两、冰糖1.6斤、清水15斤，每市需备2桶。
摆脱大厨绑架 跳出团购陷阱
一个“绑架”是技术方面，手中掌握了核心技术的大厨，其去留往往关乎一家单店的命运，无形中成为这家店的控制者，自从我们将所有菜品的制作流程、酱汁腌汁的配方等掌握在自己手中，并成立了半成品加工厂，这个瓶颈便得以轻松逾越。
另一个“绑架”是营销方面。2012年以前，我们公司也陷入了团购的“误区”，从2013年起，我们放弃跟团购网站的合作，启动了一个“内循环”战略。大饭堂每家店的辐射范围为方圆3-7公里，客户群相对固定且足够充裕，不需要依托团购来吸引客人;另外，团购的折扣太低，根本不赚钱，而不赚钱怎么养活房租和人员呢?与其把钱让团购网站赚了，不如把这钱放在客人身上。比如我们的免费水果和甜品，既是营销点，又可以缓冲一下上菜速度;又比如现在很受欢迎的“+1元”活动，这个灵感来自肯德基，菜金点满99元，再加1元即可获赠用10元成本做出的、售价30元的菜品。虽然这一系列活动做下来，付出的成本跟做团购相当，但不会被网站绑架，客人还得到了真正的实惠。
考核机制是连坐的——一荣俱荣、一损俱损
在“汤豪仕”光速发展的过程中，同样遇到了很多企业做大后的困扰，而对于企业中最活跃的因素——人的管理，最为复杂。
餐饮总监陈义富全面负责后厨的出品及人员管理，在绩效考核、人员晋升方面，他发明了一套独家体系，兼顾团队与个人的发展，二者相互制约、互为因果。这套考核的具体办法是：所有分店人员按工种分类，每三个月进行一次技能考核，并凭借考核结果来确定晋级、加薪的人选。考核总成绩分为两大部分，其中“日常表现分”的权重占60%，技能(考核时的实际操作)分数的权重占40%。
主管多少分，你就多少分
个人日常表现分如何打?每月给每个人打表现分，会不会太繁琐?陈义富规定，个人日常分=领班考核分。公司给每位部门主管制定了详细的考核细则，根据这个细则，主管每人每月都有个考核分数，将连续三个月的考核分数累计，然后总分除以3，这就是该主管的月平均分数，也就是他所管理的档口每个员工的个人日常分数。
按照考核表细则，当月的满分为100分，如果炉灶主管在考核前的三个月得分分别为90分、70分、80分，那么其月平均分即为：(90+70+80)÷3=80分。主管的分数就等同本部门员工的分数，因此细则虽然是为主管制定的，部门内部却人人关心，主管有考虑不周的地方，只要有人发现，立即会主动“补位”，从而形成部门内部的强大的向心力，发挥出团体的力量。
这项措施实施后，一举多得：一是解决管理90后员工的难题。陈义富说，“现在的小工多数‘要面子、爱攀比’，没人做任人塑形的橡皮泥了，都是‘皮球’，拍一下弹老高。”既然他们爱比，那就光明正大地给他们提供攀比的舞台，让同岗位、同等级的员工去比，“同一天进来的，我能比你差?”这样一来，新人们天天琢磨着比武的事儿，就没心思七想八想了。二是解决了以往厨房“人治”管理模式中出现的矛盾，由“人治”向“法治”完美转型。在实行这一考核办法之前，单店的厨师长说谁加薪，谁就能加，被挑中的人就很可能成为攻击的靶子、无法服众：是不是他更会拍马屁?是不是他跟厨师长有猫腻?是不是谁跟厨师长好谁就能加薪?考核成绩全部公开后，能者提，庸者停，质疑声少了。三是解决了培训问题。连锁店多了，逐店培训让管理层疲于奔命，而在技能考核的同时，就可以对制作中出现的问题集中分析、操作关键详加讲解，被动灌输和主动吸收，哪个更有效一目了然。
问：这种制度还有更深层次的目的吗?
答：目的1：给你上升的平台，但也要发挥你的主观能动性，不是单单靠钱来刺激。目的2：之所以这样计算权重，是因为“汤豪仕”现有员工1500余人，公司提倡的是团队精神而不是个人主义，那些只注重个人表现、不注重团队建设的人，在这样的考核中没什么优势可言。
