每家餐饮企业都应该设定一个综合毛利率的合理范围，以此来指导厨房对菜品进行优化管理。以传统炒菜为例，一般餐厅的正常毛利范围应在55-65%之间，比如：某餐厅合理的综合毛利率应为58%，则上下浮动2%则为合理范围：56-60%。如果这家餐厅某月的毛利低于56%，则直接影响了餐厅的当月赢利；如果某月的毛利超过了60%，当月的毛利润可能会增加，但一定会影响后面一月或数月的收入。因为毛利率超过上限，很可能会影响客人对菜品的感觉，从而影响客人的消费意愿。
所以，当餐厅的综合毛利率过高，则应通过回馈消费者等措施将毛利率降到安全区域内。这并不难处理的。餐厅碰到的往往是综合毛利率过低，影响了企业的赢利能力。面对这种情况，应该怎么办呢？
通常有四种策略解决这个难题。首选是优化菜品种类，次选是提高出品率，再次是降低采购成本，最后是调价。
一、优化菜品种类。进入优化程序的菜品不包括新上市的菜品。具体步骤如下：
1、菜品量化。对所有菜品原料、辅料的用量进行量化，并计算出菜品的直接成本和毛利（详见表二《菜品量化表》）：
菜品名称
用料及份量
用料成本
售价
毛利润
原料
辅料
其他
原料
辅料
其他
原料
辅料
其他
……
（表二）
2、菜品排名。根据营业收入、毛利润收入和点击率（即份数）对所有菜品分别从高到低分别进行排名，排出《收入榜》、《毛利润榜》和《点击率榜》。举例，某川菜馆面积为900平方米，菜品共100个品种，月营业收入为40万，月毛利润为20万，全部菜品共卖出3万份。那么，这三个排行榜应分别为：
（1）营业收入榜。按营业收入从高到低进行排列，营业收入最高的菜品排第1，依次类推，营业收入最低的菜品排第100。按营业收入从第一个菜品依次往下加，一直加到金额达到月营业收入40万X80%=32万元为止，则这一部分菜品为高收（入）菜，剩下的则为低收（入）菜。
（2）毛利润榜。按毛利润从高到低进行排列，毛利润收入最高的菜品排第1，依次类推，毛利润收入最低的菜品排第100。按毛利润收入从第一个菜品依次往下加，一直加到金额达到月毛利润20万X80%=16万元为止，则这一部分菜品为高利（润）菜，剩下的则为低利（润）菜。
（3）点击率榜。按点击率（份数）从高到低进行排列，点击率最高（卖的份数最多）的菜品排第1，依次类推，点击率最低的菜品排第100。按点击率从第一个菜品依次往下加，一直加到份数达到月卖出的总份数30万X80%=2.4万份为止，则这一部分菜品为高点（击率）菜，剩下的则为低点（击率）菜。
3、菜品分类。首先对营业收入榜和毛利润榜进行分析，方法如下（详见表三《菜品分类表》）：
高
收入
低
高收菜
低利菜
C
高收菜
高利菜
D
低收菜
低利菜
A
低收菜
高利菜
B
低 毛利 高
（表三）
进入D区的菜品即为重点菜品，因为这些菜品销售得越多，则餐厅的收入越高，毛利润也越高。所以，对这些菜品应该重点促销，重点管理，重点控制。
针对C区的菜品，如果餐厅营业时间还没超过一年，则这些菜品等同于D区（重点菜品）进行处理。否则，等同于A区菜品进行处理。
针对B区的菜品，如果餐厅营业时间已超过一年，则这些菜品等同于D区（重点菜品）进行处理。否则，等同于A区菜品进行处理。
进入A区的菜品，除进入点击率榜高点（击率）菜和涉及身份识别（即，如果缺少这道菜品，顾客觉得餐厅不正宗，虽然顾客未必会点这道菜）的菜品之外，其余菜品原则上均应淘汰。
参照餐厅面积与菜品种类的数量关系，重复进行这个分析过程，逐步淘汰进入A区的菜品，直到菜品的种类达到合理的数量。如果淘汰了A区的菜品后，剩下的菜品种类数量低于餐厅面积所对应的菜品种类的下限，则应该推出新菜品上市，直至菜品种类达到合理的数量。
二、提高出品率。如果菜品种类优化后，综合毛利率还低于正常值，则应该根据量化的标准重点关注菜品出品率的提高。
三、降低采购成本。如果前面两项措施均已用过了，那么，此时应将注意力转移到如何降低采购成本。
关于采购成本的最大误区是人们总是认为单价越低，成本越低。真实情况是，单价越低，可能采购成本越高。出现这种情况的根本原因是人们对采购成本的结构缺乏正确的了解。采购成本由直接成本与间接成本构成。直接成本就是单价与采购数量的乘积。间接成本又分为获得成本和拥有成本，获得成本是购买过程中所花的成本，比如运输等；而拥有成本是指东西买回来后到使用之前所花的成本，比如仓储等。针对采购物品的特性差异，这三种成本在每种物品的采购成本中所占的份额均有所不同，有些是直接成本比重高，有些是获得成本比重高，有些是拥有成本比重高。只有这三种成本加起来的总和最低，才能说采购成本最低。所以，采购人员要对所购物品进行采购成本结构分析才有可能降低采购成本，具体方法如下：
1、物品排名。根据采购金额和数量（份量）对全部采购物品进行排名。举例，某川菜馆面积为900平方米，菜品共100品种，月营业收入为40万，月毛利润为20万，全部菜品共卖出3万份，采购的物品种类有400种，合计2万公斤（为方便计算，将采购的单位统一为公斤）。那么，这两个排行榜应分别为：
（1）采购金额榜。按采购金额从高到低进行排列，采购金额最高的物品排第1，依次类推，采购金额最低的物品排第400。按采购金额从第一种物品依次往下加，一直加到采购金额达到月采购总金额（月营业收入40万—月毛利润20万）X80%=16万元为止，则这一部分物品为高（金）额品，剩下的则低（金）额品。
（2）采购份量榜。按采购份量从高到低进行排列，采购份量最高的物品排第1，依次类推，采购份量最低的菜品排第400。按采购份量从第一种物品依次往下加，一直加到采购份量达到月采购量2万公斤X80%=1.6万公斤为止，则这一部分物品为高（份）量品，剩下的则为低（份）量品。
2、物品分类。首先对采购金额榜和采购份量榜进行分析，方法如下（详见表四《物品分类表》）：
高
金额
低
高额品
低量品
G
高额品
高量品
H
低额品
低量品
E
低额品
高量品
F
低 份量 高
（表四）
3、降低直接成本。
（1）进入H区的物品即为重点物品，因为这些物品金额高数量大，应引起重点关注。针对本区的物品，主要有三种办法进行管理：
第一、降低风险。因为采购量大，一旦有风险，会严重影响餐厅的经营。所以，条件允许时，在价格不变的条件下，尽可能对这些物品进行分散采购，比如，以前由一家供货商供货，现在则分为两家供货，并实行动态管理，哪家的表现好，下次就多采购一点，哪家表现不好，则少采购点。
第二、变现结为期结，或者延长结算周期。如果企业需要现金流，则可以变当期结算为月末结算，如果为一月结算则变为两月结算。
第三、降价，或要求更多优惠。
（2）针对G区的物品，则应该采取联合采购或总购分供的方式使获得H区的待遇。
（3）针对F区的物品，则应该采取替代采购的方式，使其获得H的待遇。
（4）进入E区的物品，则应采取附带采购的方式，作为一个条件，由H区的供应商顺便代购。
只有综合采取以上措施，才有可能使直接成本降到最低。
4、降低间接成本。
（1）物品分类。对所采购的全部物品根据用量和时间进行分类，方法如下（详见表五《定期定量表》）：
定
定期采购
不
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