战略上的失误、巨额的个人薪资收入，以及擅于与员工和股东拉开距离的本领，注定了罗伯特·纳德利（RobertNardelli）在家德宝的任期备受争议，最终以离职收场。
沃顿商学院教授等专家学者认为，这位在通用电气接班人竞争中以微弱之差落败给杰克·韦尔奇（JackWelch）的前通用电气高管虽然才华横溢，但在2000年12月加盟家德宝担任CEO之后采取了错误的战略措施。他对零售业务知之甚少，又错误地将在通用电气的管理方式照搬到企业文化更加自由散漫、更加崇尚创业精神的家德宝。在公司股价连续多年下跌，纳德利又在如今已成为经典的2006年股东大会上傲慢地拒绝回答问题之后，家德宝在1月3日宣布纳德利将辞去CEO职务。公司为他的离职支付了2.1亿美元的补偿费。
继纳德利辞职之后弗兰克·布雷克（FlankBlake）立即走马上任，担任家德宝的CEO、董事长兼总裁。布雷克自2002年起一直在家德宝担任执行副总裁。再之前布雷克也在通用电气担任高管职务。
沃顿领导力与变革管理中心主任、管理学教授迈克尔·尤西姆（MichaelUseem）说，“通用电器固然是培养企业管理人才的摇篮，但由于不具备GE的固有传统，或者并非象GE那样着迷于对业绩的追求，GE的管理风格未必可以照搬到其他公司。GE的企业文化价值观根深蒂固地围绕着业绩展开。假如看不到成绩，那么你的位置就会不保。从通用电器离职的高官会试图移植过去的管理方式，但家德宝的经营方式是以分权为特色。管理人员掌握着很大的自主权，在那里工作的人感觉自由奔放且热情高涨。纳德利试图对2000家左右的连锁店采取精简措施以获得控制权，这套方法在通用电器或许行得通，因为通用电器专注于业绩。但在家德利的公司文化背景下却行不通。”
总部设在马里兰巴尔的摩的共同基金公司T.RowePrice的证券分析师巴里·亨德森（BarryHenderson）认为，纳德利在家德宝犯了“两个大错误”：他疏远了员工和愤怒的股东。他撰文评论纳德利离职说，商业媒体在很大程度上忽视了这个领导人对普通员工的忽视。
“家德宝的企业文化在零售行业中非常独特，”亨德森解释说，他说在纳德利上任之前的公司文化是“非常具有创新精神且非常注重客户利益”的。而纳德利将工作重点放在整顿家德宝的业务流程上，当然业务流程确实需要整顿，但他“太过重视流程”以至忽视了让家德宝独树一帜的元素。
由于把原通用电气的部下招募进家德宝，而把原家德宝的资深高管取而代之，纳德利开罪了家德宝的员工。另外，他还在家德宝的连锁店中增加聘用缺乏专业知识技能的兼职员工，激起了全职员工的愤怒，进而影响到客户服务质量。而客户服务质量正是公司的强项所在。亨德森说，现年58岁的纳德利从任职之初就“严重伤害了公司士气，他被视为是对家德宝文化的真正威胁。”
为解释家德宝公司如何通过对客户服务的高度重视来获得成功，亨德森列举了《从头开始：两个普通人如何从零开始创建了300亿美元的家德宝公司》（BuildfromScratch:HowACoupleofRegularGuysGrewTheHomeDepotfromNothingto$30Billion）中的一个小插曲：上世纪90年代，有个人走进家德宝的门店要求退还自己购买的汽车轮胎（其实家德宝根本不出售轮胎）。售后服务人员致电给总部询问指示，结果总部要求他先询问客户轮胎的价格，然后从收银柜中取出现金返还给他。这本书的作者是公司创始人伯尼·马克斯（BernieMarcus）和亚瑟·布兰克（ArthurBlank）。
亨德森说，“这些轮胎后来被悬挂在服务台，提醒大家客户永远是正确的——用商学院的术语来说就是‘客户的终身价值’。[家德宝]并不重视损耗[由于偷盗或者错误造成的产品损失比例]。而纳德利所做的一切正好相反，产品损耗是他上任伊始就着手处理的首要大事。”
寻求增长
沃顿管理学教授劳伦斯·霍比尼亚克（LawrenceHrebiniak）指出，公平地说，纳德利上任的时候局势非常艰难，他面临着非常艰巨的任务。他的前任业绩相当出色，给公司带来了极大的增长。纳德利“要促进公司继续增长”的压力非常大。
除削减成本外，纳德利决定同时向专业的建筑机构和常见的DIY顾客销售建筑材料。霍比尼亚克说，“他想做些创新的事情；问题在于他没有进行完善的战略分析。建筑材料是完全不同的业务领域，它属于批发业务，所以与承包商之间的关系也完全不同。[纳德利]走入了以低利润业务推动增长的误区，但他自己并没有察觉到。”
霍比尼亚克还指出，纳德利“忽略”了他的头号竞争对手罗维斯（Lowe's），罗维斯斥巨资兴建新的门店，这些门店比家德宝旗下的老店更加吸引顾客。“罗维斯说，‘我们要开始抢你们的生意了。’”
在日益严峻的竞争形势下，纳德利又做出了另一项错误决策：通过削减成本提高公司利润。霍比尼亚克同意亨德森的看法，认为纳德利削减成本的举措伤害了客户服务质量。而纳德利采取该举措是因为他继承了原来成功担任通用电气动力涡轮制造业务总裁时的方法。“他为了让利润数字好看而开始削减成本。当企业财务状况不济时，削减成本通常都可以挽救颓势，但在家德宝却不同，因为削减成本意味着削减服务。
除了以上原因，纳德利还引起了公司股东的不满。虽然家德宝的股价连续多年下滑，纳德利却一直能从公司领取丰厚的薪酬。他在任期间公司的股价下滑了8%，而Lowe's的股价却飙升了180%左右。
亨德森在谈及股东的不满时说，“纳德利的巨额薪酬是非常重要的原因。”从2000年加入家德宝至2005年，纳德利的现金薪水加上现金红利总额超过6500万美元。“这个数字比同时期其它高管的薪酬要丰厚得多。”另外他还从公司获得期权，只是这种期权与公司的股价并不挂钩。“纳德利似乎缺乏动力来推高公司股价。公司股价从他上任到离职总共下跌了8%。人们对于这一切已经受够了。”
就净销售数字而言，纳德利的业绩看起来非常出色。据亨德利估计，家德宝在截止于1月31日的2006财年中的销售收入达到904亿美元，几乎是2000财年4570万美元销售收入的两倍。而同时期的净收入也上涨了130%，从25亿美元增加至59亿美元。纳德利在任期间家德宝的平均投资资本回报也非常出色：2000财年为16.8%，2005年升至19.5%，2006财年将达到17.4%。
尽管如此，公司的股票仍然没有获得投资者的青睐。亨德森认为，这是由于投资者总是质疑公司的销售收入增长能否持续下去。他们还担心销售数字的上升是以牺牲客户服务为代价的。他说，“看来他是利用削减SGA[销售、管理及行政支出]来完成今年的销售任务，实现每股盈利增长目标。”但他的做法伤害了门店的士气。“这些举措加上他本人不与股价挂钩的薪酬，确实激怒了投资者。这就是他不得不离职的两大主要原因。”
纳德利高达2.1亿美元的离职费吸引了很多人的注意。他们想知道公司为何会向一个无法成功担任CEO的人支付如此巨额的薪酬？沃顿会计学教授维尼·盖伊（WayneGuay）致力于研究与高官薪酬和公司治理相关的问题。他说，有时候人们会误解这个巨大数字的含义。这2.1亿美元并不是支付给纳德利的离职费；而是当2000年公司为从通用电气将他挖走时与他本人之间已经谈好的协议数字。
某种形式的保障
盖伊说，离职费对纳德利而言是某种形式的保险费。假如他在家德宝失利，他希望可以获得足够的酬劳，以弥补他从通用电气跳槽可能遭遇失败进而被解职的风险。他还说假如纳德利当初能够较大幅度地提升公司股价，也就是为股东带来数十亿美元的收益，那么现在可能就很少有人对他的巨额薪资说三道四。
“假如CEO业绩差强人意，那么他们的巨额薪酬几乎肯定会引起股东的愤怒，但这也是CEO们在一开始就协商好这些合同的原因。”家德宝的股价在纳德利就任期间哪怕每年只上涨几点，他“也就值得这个巨额数字。当初签合同的时候，大家都认为这应该不是什么难事。”
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