因为长时间执行者得不到合理的补偿，团队则会轮回到崩溃的阶段，团队渴望保护者的出现，在经历一次轮回。
所以管理者阶段也有它的极限出现，这个极限表现为依靠规章制度管理而不是靠充分授权进行作业。所以管理者阶段的下一步就是升级到服务者阶段。
第三段服务
说起来有点悲哀，俺基本没碰到几个服务者阶段的公司，尤其汽车行业尤甚，仅在新疆碰到过一家这样的公司，稍后会举例。
随着团队业务能力的逐步提高，总有些人表现比较突出的，普遍产生独自承担某项职能的要求。按我党的标准语言来说：这是积极要求进步的表现。所以经历了保护者、管理者的经理人，最终要蜕变到服务者的角色。
经理人的服务者阶段主要标志是对各类业务的充分授权，通过充分的授权促进各业务口的发展，而各业务口通过获得经理人的授权，通过自己不断产生利润进行作业。经理人在这个阶段只需对团队进行有限的管理，更多的是为团队提供授权、启动资金和销售政策等。
服务者阶段因为少见，所以没必要过多的论述细节，记住能充分授权就行了……
现在举例，这个例子是新疆乌鲁木齐的一家经销商，经营着浙江的一个自主品牌，很神奇的地方在于，致其开业开始他们一直稳居在该品牌前五名。出于好奇，俺专门跑去请教了一番。
该公司的制度很有意思，就销售部分来说他们一般店里常规意义的销售部门，而是一个以一个销售管理团队进行统筹。在店面的销售顾问分为若干个小组，采用小组承诺销量、定额返款等方式；而在赛博特汽车城、地州等地采用小组承包，只限定定额返款，除了铺货得的若干台车外，每返款一台车才能另提回一台样车。
该公司虽然并不是严格意义上的服务者阶段，但俺找不到其他例子了，因为实在太少。
其实该公司只是提供开始铺货的费用，每台车收取定额的返款数额。看似赚的少很多，但是因为每个小组都获得了充分的授权且超出返款数额后的钱尽属自己，各小组内部之间的团队协作更强，有利于搞定客户。
这是他们成功是的关键！
实际上很多店里的错误在于，选择性的忽视第一步，总认为人很多，随便一个招聘启事就大把人来……所以根本没有必要对员工怀柔。所以懂得管理就够，所以懂得制定规章制度就行了，员工要么执行，要么滚蛋。
所以很有意思的现象就出现，我见过很多一团糟糕的4S店，他们与经营健康的4S店之间最大的差别是，他们有着更完善的规章制度和更高效而苛刻的执行手段。是的，从某种意义上来说，这类4S看似有着更为优秀的管理方法。这是因为这类4S店往往习惯从员工天然的不求回报的完美执行者来进行设计，而故意忽视掉员工的真实目的——赚钱。所以往往过度迷信制度的约束，逐步异化为追求程序正确而不是实质正确。
这类店是目前汽车行业的主流，实际上如果想提升市占率，首先不是探寻竞品，而是应该内部梳理。
其实不管采取什么阶段的管理方式，归根结底是为了让生意更加红火而已。但随着保护——管理——服务三个阶段逐步升级，实际就是逐步授权给各级负责人的过程，经理人的职权需要趋势逐步压缩的，所以唯一要警惕的就是，在授权的同时确保生意的安全制度的顺畅。
仅此足矣……
