第4章打造团队：有益惯例和不良惯例
在本章中，亚历克斯遴选员工，培养习惯。
案例：
当亚历克斯走进巨大的会议室时，嘈杂的谈话声逐渐平息下来。每个星期五的下午，公司管理委员会都在这里开会。
这是亚历克斯第二次开这样的会，他扫了一眼会议桌，看看他的主管们是不是都来了。
“弗兰克在什么地方？”亚历克斯问道。
其他主管——道格、桑德拉、斯蒂夫、卢克和特里，最近都没有看见这位策划主管，不过斯蒂夫说他那天早些时候看见过弗兰克。整个星期亚历克斯一直在找弗兰克，不过弗兰克一直在回避他。亚历克斯现在想知道弗兰克是不是怀疑他为公司所设计的方向。
“很高兴，人差不多都到齐了，”亚历克斯开始说，同时分发他的议程副本。“大家可以看到，今天这个会有三个主题。第一，这些管理会议应该怎么开？第二，这星期我见了不少外面的人，产生了一些看法，在此向大家做一个汇报。第三，讨论一下我们必须给这家公司带来的改变。有没有什么其他问题，大家应该探讨一下的？”
其他人摇了摇头。
“首先，”亚历克斯说道，“我们必须认识到，作为一个团队，我们的使命是使这家公司稳定下来。同以往相比，这就需要更多的合作。当我们在这些周会上济济一堂时，我们不仅仅是一个团队——我们还必须想办法保持日常工作中的团队精神。”
“作为这种团队精神的基础，就这些会议而言，我们必须遵守一些基本的规定。以下是我的一些建议，不过，仅供大家讨论。首先，我提议把会改在星期一早上开——这样大家的精力就会比星期五下午充沛。其次，大家一定要准时——我们没有时间可以浪费了，如果我们要使这家公司摆脱经济困境的话。最后，我想要大家把我们达成一致的事情记录下来：行动，各个行动的负责人以及大家同意的行动期限。我们只需要一份简表，而不是详细的会议记录。我会记下这次会议的行动表——不过我建议从今以后大家还是轮流来。有没有什么其他想法？”
没有人对亚历克斯的话立刻做出反应，亚历克斯于是停了下来——他希望其他人也参与到讨论中来，而且他知道终将有人打破沉默。
“保密工作应该怎么做？”财务主管斯蒂夫问道，“我们将会讨论一些十分机密的问题，……过去，在开会的人中，时常有人泄密。”
大家又花了五分钟对保密工作以及他们所要遵守的团队纪律进行了讨论。当讨论结束时，亚历克斯叫他的秘书去将弗兰克找回来。
接着亚历克斯转到了议程的第二项——汇报他上周所进行的谈话。他给大家通报了他和斯蒂夫与银行人士会面的情况，并告诉大家他们成功地说服了这些银行对公司的债务宽限几周。
亚历克斯还拿出事先准备的几页纸，匆匆介绍了纸上的数据，这些数据显示公司在广告市场的地位日益下降。不过，在他的讲话中，最具份量的还是他从与客户的营销主管们面对面的谈话中所得出的结论。
“现在我深信，”亚历克斯说道，“我们必须彻底改变同现有客户打交道的方式。我希望客户负责人和创意人员之间能够建立非常紧密的合作。我们还必须改革对新客户进行投标的工序。”
亚历克斯等待着其他人发表意见，不过没有人开口说话。道格显得很不安，他意识到亚历克斯在含蓄地批评他过去对客户经营不善。桑德拉看上去很不自在，她知道自己以后不能总是待在创意部的象牙塔内了。弗兰克——他的整个策划部正处于过时的危险之中——却仍未到会。
亚历克斯打破了沉默。“我不知道你们以前是怎么开这些周会的，”他说道，“不过，除非我们能开诚布公，否则我们不会取得任何进展。如果你们不同意我说的话，那么你们必须说出来。如果你们有很好的想法，那么你们同样必须说出来。我们完全可以在相互尊重中说出自己的想法，但我们没有时间再扯皮了。”
道格最终打破了沉默。在某种程度上，他真希望自己两周前没有对亚历克斯最初的计划做出那么消极的反应。显然，正是由于他的激发，亚历克斯才会盘算对公司做出更大的改革。不过，他知道，公司确实需要沿着亚历克斯指出的方向前进。“我懂你的意思，”道格说道，“不过，我认为我们需要讨论一下这么做的具体细节。”
大家继续讨论了这些具体细节——虽然亚历克斯指出，作为一个集体，在随后数周中充实这些细节是他们的集体责任。亚历克斯看得出，道格和桑德拉并不是全心全意地支持自己，不过他认为自己最终能够争取到他们的支持。
在会议结束的时候，亚历克斯扼要地重述了大家所同意的即刻就要采取的行动。道格和桑德拉将齐心协力，寻找客户负责人和创意人员在向潜在的客户进行自我推销时进行合作的方式。斯蒂夫将成立一个小组，制定削减开支的措施。所有人都——带着几分勉强地——承诺展示自己在随后一周的工作成果。
当主管们从会场离去时，亚历克斯觉得将他们打造成一个团队的最初几步已经大功告成。不过，同时他还觉得他们所同意的行动措施依然过于零碎，无法介绍给整个公司。他想设法使这些方案更加紧密相连——他知道自己必须提出一个更加全面的愿景。
亚历克斯的另一块心病是弗兰克。显然，策划部主管由于“个人”原因离开了岗位。“要么他有比较棘手的个人事务要处理，”亚历克斯想道，“要么他就是在消极抵
在早期，有效的领导者会面临一个重要的挑战：决定建立什么样的团队；团队的成员具体包括哪些人——这些人将和他共同分享组织的领导权。他还要决定解散哪些团队或者团体（例如委员会）。
从理论上讲，领导者应对组织的策略和愿景形成清晰的看法，这有助于其做出上述决定。然而，事实上，领导者在愿景完全出炉之前就需要建立一些团队。让最初的领导团队觉得愿景的创造中有自己的一份功劳，这一点确实很重要。领导者因而也不可避免地会面临“先有鸡还是先有蛋”的情形，并尽全力来应付这种情形——领导的某些方面也必然会很“凌乱”。
然而，领导者不应在团队的工作方式和纪律上做出妥协。下一页重点介绍了领导者在团队和工作组中所实施的一些有益的惯例。这些纪律极其重要，因为人们在团队中共事的方式会在更广的范围内对组织的文化产生巨大的影响。对小团队和大公司的领导而言，这些纪律有着同样重大的意义。
最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。虽然他们未必是团队的正式成员，但领导者可以通过他们来检验自己的想法，而且他们能够发表客观的看法。领导者可能需要一些来自组织下层的人来提供“基层职员”的看法。或者，他可能需要一个有着更丰富的领导经验的英明顾问，来给他提供指导。
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团队的习惯
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有益的惯例
目的性。团队目标明确，富有意义，且与组织的愿景和策略相连；目标为团队成员和相关的外部人员所理解。
以目标为导向。团队成员（和作为一个整体的团队）知道谁什么时候必须完成什么。
合作精神。团队成员有一种“共同责任”感；且有着相互依存的利益。
纪律严格。团队有一些明确规定且强制实施的准则，例如，准时、信守承诺、相互尊重而又直言不讳的谈话。
可渗透性。在必要时，团队会愉快地接受“临时”成员；与组织的其他成员进行交流。
（右侧）
