与此同时，他们的职业生活和个人生活变得越来越不平衡。由于总是害怕失败，他们开始把更多的精力投入到工作中，他们甚至会说：“工作就是我的生活。”最终，他们与那些最亲近的人：他们的配偶、孩子以及最好的朋友，开始疏远，或者他们会根据自己的喜好选择性地跟他们交往。慢慢地，这些小失误开始导致大问题，而这些问题都是无法通过努力工作来解决的。出现这种情况的时候，他们并不会想到去寻找睿智的建议，反而会开始给自己挖一个更深的洞。
三、帕金森现象解决方案
www.liushuye.com华为总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部担任各级部门的一把手。责任结果不好，即使素质再高的人也不能提拔为干部。华为认为，这样的人做管理工作会造成虚假繁荣，团队没有战斗力。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践，要做出成绩来，没有成绩不能说明你的素质高。华为强调实践是检验真理的标准。华为从实践中选拔干部，不是听你说自己怎么样，而是把你过去做过的事拿来评价。华为反对民主推荐，反对竞争上岗，认为那样会搞乱考评体制。华为的干部考评表上没有学历一栏，表上都是对员工工作表现的评价。
1.三优先
优先从优秀团队中选拔干部，要从出成绩的团队中提拔干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部预备队加以培养；优先选拔责任结果好、有自我批评精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。所谓领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。
2.三鼓励
鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，并大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才，进入技术专家和业务专家的职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要在干部考评表上写上自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，均不聘用。现在，干部提拔前先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑，这就是华为的干部政策导向。此外，中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管个人年度绩效完成差的(最后的10%)，要降职或者调离岗位；不能从业绩不好的团队中提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是华为的人力资源管理变革的结果，整个人力资源管理体系的形成，使员工有章可寻，有法可依。
