薪酬机制也能够对这种平台的实施进行配合：胡总可以考虑以一定的比例作为奖金，并把项目奖金分给大客户经理，由大客户经理对后台人员进行评价和分配，从而调动支持部门的积极性，达到有效配合，减少沟通成本。
当大客户部运转正常后，胡总可以考虑开始对中小客户服务平台进行改进。即逐步采用“管理+实施”的方法，在原有的项目部内进行改革。但这种改革并不是必须或十分激进的、而应该是探索性的。这种细分的做法有可能会带来成本的增加，而且不一定带来良好的效果。胡总其实完全可以在中小客户这里，依照原来项目标准化的流程进行管理，同时合并一些基础的分析、跟踪和协调职责，强化项目人的分类管理，使一个较高级的项目人带领更多的项目助理完成工作，从而结约人工成本。 平台的运行要控制
平台建好了，胡总不能完全放任不管，对其中的关键环节尽量做到收放自如。
在这个新平台中，最重要的就是大客户部。胡总可以尽可能多地参与重大客户的项目讨论会，尤其是大客户的大项目。参加这种讨论会，使胡总又可以如当初创业时那样，快速准确地进行项目决策，保证对大客户的项目上“赢取先机”。
在时机成熟的时候，胡总要对整体的工作授权进行考虑。授权不仅包括成本、费用的管理，也包括给予不同的项目人以不同的灵活批准权限，以保证在风险可控的前提下，提供最大限度的客户满意服务。
胡总最好在各部门间推行一种时间管理方法。由于在新平台下，前后台服务协作变得更为重要，各部门负责人都需要掌握部门内员工的实际有效工作时间，与此相矛盾的是为了前后方协作的方便，部门负责人对其直接下属的工作时间可能掌握得并不全面。胡总可以考虑在公司范围内，以项目或客户为单位，前后台员工申报工作时间的办法。支持部门员工项目工作时间报相关项目人审核，项目人工作时间报其部门负责人审核，整体的工作时间作为项目盈利性分析的重要指标。看似需要投入一定的工作量，但可以有效地控制人员规模过度增长。
最后，我建议胡总建立一个财务分析部门，或者在原有的财务部内增加专门的岗位，对客户和项目进行分析。以项目所有相关人员的工作时间、费用、收入和成本为基础，对主要客户、不同项目的收益进行分析，并提供分析报告，整理收集数据，逐步形成适合公司特性的各项财务参数，为项目定价和客户筛选提供依据，并最终有可能形成公司的财务定价模型。未来的理想状态是，基于一些历史客户数据和行业数据参考，胡总的公司可以对新的项目需求进行分析评估，抛弃一些投入时间多、费用大、要求高而不赚钱的项目，转而更好地为那些投入时间可控、要求正常的客户服务，减少不必要的人员和费用增长，从而提高公司的盈利能力。这种盈利能力的提高可能会伴随收入的增长，也可能是在现有收入水平的情况下，通过筛选客户实现，较好的状态是利润与收入同步或更快增长。
按照这个方法做下来，胡总将有可能像管理学教科书描述的那样：管理者就是处理超权限和计划外的意外事件。胡总也会有更多的时间去游山玩水，触发他下一步的管理灵感。
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