「前言」
庄子曰：“注焉而不满，酌焉而不竭，而不知其所由来，此之谓葆光。”
在企业中，作为人力资源部经理，要有能力推动企业的人力资源管理变革，能够集大成积广慧唱响人力资源变革进行曲。自然，具备较强的理论知识和丰富的实践经验是必备的。HRM变革之核心即是工作分析的变革，工作分析，必须出鞘亮剑，亮出人力资源管理的灵魂来。
「正文」
工作分析，顾名思义就是分析工作之义，在日常工作过程中，经常遇到一些朋友的倾诉，工作太累，任职经理职位却做着一般雇员的工作；明明是个车间技术员，却主要承担着管理人员的责任；做着副总经理的位置，却与公司的战略发展大计似乎毫不相关；我同他们进行多次交流意见后，总想找出产生这些现象的根本原因，随着时间的推移，得出如下结论：都是工作分析惹的祸，是该出鞘亮剑的时候了。
谈起工作分析，笔者不能回避一些事情。记得在上世纪九十年代初，笔者从一所高校毕业分配至国营企业工作，恰逢一九八八年工厂承包热潮的余温还未散去，作为实习，从厂长办公室主任那里领来了厚厚一本《岗位职责明细》，在这本册子内规定了每个岗位的职责，当时的我对这个册子奉若神明，除感叹编写者的文字技巧外，还为字里行间所透露出的职责内容折服。
后来，由于工作关系，与其它几个工厂秘书有所认识，如水泵厂、纺纱厂等，一次谈起了我们厂的《岗位职责明细》，另外几个朋友也拿来了他们厂的《岗位职责明细》，通过对比，发现除了厂名不同外，其余内容一模一样，我与朋友非常惊讶！但旋即消除了困惑，因为国有企业的科室设置是一样的，人员工作职责是一样的，这些职责明细是写给经委主管部门读的，没啥作用。因是厂长承包责任制，厂长一个人说了算。招什么工人由劳动局说了算。工资是按档的，是由政府规定的。
在国有企业工作几年后，来到广东工作，外资企业招聘人才时，用工比较自主，通常到人才市埸和在厂门口招聘，只要写明年龄、性别、工种、文化程度即可。其间主要接触过保安岗位职责的起草。
直到2000年前后，才真正时兴起“人力资源”的提法，大致意思是将人视作资源而不是成本，人可产生价值不是消耗者，将人提高到一种全新的认识水平，我不能不说这是一埸革命性的运动，这全部要归根于社会主义市埸经济的提出，正是由于市埸经济才将人的价值加以价格化。当时虽然有了“人力资源”的提法，但还是一时难以脱离人事管理工作，人事专业管理人员又能做些什么呢？通常由于工厂要取得ISO9001质量体系认证，涉及到人事部培训方面的内容，需要写出每个岗位的职责和任职要求，我所经历过的，也是由人事部先找些资料或样本，弄出一个框架，写出来，由各部门经理签了名，最后总经理再盖橡皮章，便大功告成。取到证后，这些说明书便束之高阁，其实，是没有其它什么用处的。若是有客户来外审时，才会拍拍上面的尘土，掀开崭新的纸张，呈现客户眼前，闻起来还有一股发霉的味道。
人力资源管理真正被企业重视也才是本世纪的事，只有那些真正认为人力资源管理系统的建立与企业竞争优势确是密不可分的企业管理者，才会真正将人力资源管理系统迎进家门。通常这些老板先是自己对人力资源管理的功能或价值有深度的认识，才有可能知道管理这些人力资源的工具重要性。至于HR不懂老板的心啊，或老板不明HR的难处啊等论调只要明白其论调的苍白即可，是不可深理的。
本文重点在于讲述工作分析容易进入的误区，以及产生这些误区的根本原因，继而引出有何对策防上进入误区而及时将工作分析出鞘亮剑，亮出人力资源管理的魂来。以飨读者，共同探索。
工作分析的结果是职位说明书，包括两大部分即职位描述和任职资格描述。
我们在做工作分析项目时，要有“以终为始”的思维架构，做此项目的目的是什么？是什么在牵引着此项目的运作？只有明确了方向才不致“只缘身在此山中”，从理论上讲，所有的工作都均应与公司的战略目标相关，否则，就如断了线的风筝一样在空中飘啊飘，虽然在飘但却因无了线而无所适从。那么，在实践中，我们通常会不知不觉地进入哪些误区呢，作以下分析。
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