2、优化人才结构，为机会储备人才
不得不说，经营企业与做投资生意确实有异曲同工之妙。熟悉巴菲特的人都知道。他著名的投资理念是“低迷正是进入良机”。对于一支长期看好的股票，在股市低迷的时候你可以花费较牛市时小得多的成本。巴菲特的另外一个投资理念就是长期持有，即使是整体形势不好时也是如此。其实企业的人力资源管理也是如此，很多企业在经济低迷时期对高端人才进行抛出，这是多么的不划算。HR们这个时候应该说服CEO不要盲目裁员，人才优化也许才是最优的选择。
www.liushuye.com在这个时候，HR们应该一方面想方设法保留企业已有的高端人才，另一方面多方面网罗外部的高端人才。
据报道，这次金融危机造成美国一些金融机构倒闭或者进行大量的裁员，一些中国金融人才遭遇失业，国外一些金融人才也跑来中国寻找就业机会。前段时间，中国的几大银行集中招聘了一大批高级金融人才，优化了人才结构。
尽管受到经济形势的影响，汽车行业受到了很大的冲击。但是浙江有一家汽车企业与别的汽车企业不一样。他这家公司的HR们不像其他企业一样陷于裁员的泥潭，而是四外打听哪家企业裁撤人员，他们广泛地与这些从汽车企业退出来的优质人才进行接触，委托猎头公司帮助寻找。他们认为这个时候高薪囤积一批人才，对企业的未来发展或者转型将是非常有力的。
3、挖竞争对手的人，削弱竞争对手力量
1998年的时候，正值亚洲金融危机的时候，电信业遭遇严冬，华为也不例外。可是华为在这个时期做了一个惊人的举动，网罗全国全部电信人才，一年招了五六千人，往往是从大学整班整班的录用大学生。
人才总量是有限的，华为囤积的多了，竞争对手能招到的人才就自然少了。
经济低迷时期，也正是企业挖角的最佳时期。
机会之三：面对危机，方显HR英雄本色
1、帮助企业过冬
在寻找企业过冬的路径时，很多企业往往会习惯性的选择裁员，这似乎是最有效也是最直接的控制成本的路径之一。
在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。东芝、松下、富士通等公司在大规模裁员时都用了这个办法。美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。作为纽约华尔街上最大的证券商，美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。其次是不愿伤了员工的心,经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。
广东东莞的一些企业从2008年6月份就开始执行“只出不进”的策略。有的制造企业的CEO甚至不惜将2007年招聘进来培养一年多的毕业生也一并裁掉，这些学生被看成是无关轻重的基础性人员。这些企业在用人上的这种短视在无疑会付出代价的。HR这个时候如何面对将决定HR在企业的地位。因为这些毕业生再经过一二年的培养肯定会成为会企业的中坚，而且一旦经济低迷结束之后企业再来招聘引进同样的人才会付出更大的成本。
当然，对于被裁员工，人力资源部门一般要走三个步骤：首先是经济上的补偿；其次是为被裁员工寻找再就业的机会；最后是要对被裁员工通过他们的直线主管给予心灵上的安抚，减少他们的痛苦。
但是，企业过冬控制成本并非只有裁员一条路。一项实证研究结果显示，裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同但没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；仅有一半裁员的公司利润率有所上升；裁员对生产力的提高没有决定性的影响。
研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或2/3的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，因为他们承受了巨大的压力。例如，1998年对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。
2003年，雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。美国的海珀瑟姆公司也已经有35年不裁员的历史了。创始人迪克·考奇说，如果员工在经济低迷的环境下，也不必担心失去饭碗，那么他们就会更加关注公司的发展，致力于为客户提供更好的产品和服务。因此，对员工来说，公司不裁员的承诺，就是最大的福利。正如威廉姆所说：“作为CEO，我惊讶于员工为了避免失业而做出的牺牲。”
www.liushuye.com2、这个冬天不太冷，关爱你的员工
客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少企业像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？
2003年UPS被称为亚洲的最佳企业，UPS的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。也就是说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工，如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。现在企业都强调“以人为本”，但是在具体以人为本的表现上，大家的表现却各有不同，作为一个要留住人才的企业来说，身体力行的去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基本点。
面对裁员潮，员工的职业不安全感增强，不知道公司有没有裁员计划，也不知道下一批裁员会不会轮到自己头上。另外，由于一些企业经济效益下降，要么裁员要么降薪，员工个人或者员工家庭收入会降低，员工的日常生活也会因此受影响。
康师傅的商流体系在全国有280多家据点，服务于4500个经销商，提供80%的营业额，其业务人员在一个月内要拜访55万个零售店。他们为什么这么“卖命”?原因在于它有一种独特的人力资源开发战略。为了实现一种被称为“永续经营”的企业战略，顶新公司以对员工个人的知识承诺为中心，提出“成长是我们的最大收获”，塑造员工的“职业安全”，而非“职务安全”。这种“职业安全”不仅包括职业生涯设计，而且向员工提供全面的就业能力保障。在企业方面，组织已经将对自身成就的关注放在结果上，而非工作职能或者机构模式的具体形态上;在员工方面，个人则认为真正有意义的职业生涯是充满创造意味的工作及发展，不论这是发生在一个固定的企业中还是一系列企业中都无所谓。
3、“冬天来了，春天还会远吗？”，树立员工对企业发展的信心
危机期间，员工普遍对企业前景不抱乐观，这种心态在某种程度上也会影响员工的敬业度，从而也会影响公司业绩。在这个时候加强沟通，帮助员工树立对公司发展的信心尤为重要。而这种沟通关键在于信息透明，沟通要及时，HR们应该发动CEO亲自参加一些重大的员工沟通活动。在这个时候，企业不但不要缩减沟通方面的开支，反而应该增加这个方面的预算。
