2008年“全球金融海啸”不期而至，受此次全球危机影响，中国经济开始下挫。为了应对该危机对中国经济的冲击，中央政府出台了一揽子刺激经济增长的宏观政策，帮助中国经济复苏。当所有人都认为经济已经企稳回升，岂料2011年底又再次掀起大规模裁员潮。看来，危机尚未走远。“危”未来走远，“机”也还将存在。
HR们嗅了一丝机会。他们知道，HR的春天伴随着每一次危机而来。
机会之一：平时CEO们忙于业务拓展，危机下转而向内，狠练内功，HR大有作为
笔者最近接触了不少企业领导人，其中上海一家大型纺织企业的行政总裁一番话引人拍案，他说，“大家都知道，现在这几年纺织企业的日子都不好过，再加上之前全球金融海啸，我们的日子就更难过了。但是更因为如此我才想请管理咨询公司协助进行管理变革，狠练内功（在外部危机下，企业更容易进行变革），强身健体。为什么？在危机期间，不少企业出口受阻，资金链断裂而出现倒闭，这不正是我们张网以待，进行兼并收购的大好时机。”
是的，在平时，我们的CEO们大多忙着开疆拓土，忙市场，忙新品研发，而对企业内部基础管理关注不够多，而在危机期间，CEO们不正好将精力放在企业内部管理上，尤其是人力资源管理。在平时推行企业管理变革，担心影响队伍稳定影响公司业务而一推再推，而到了危机期间，正是企业推行变革的最佳时期。
1、建平台、搭体系，协助CEO进行变革
人力资源作为一种能动性的，起主导作用的特殊经济资源要素，是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措，HR们更应义不容辞地参与进来，成为组织变革的有效推动者。
我们知道，许多企业在改革中出现了一些困难，其实并不是因为改革的方向或政策不对，而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革。
只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大的变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。
显然，这场来自外部的经济危机给了企业一个最佳的进行内部变革的时机。当然，为了使大家义无反顾地执行变革计划，HR们必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则员工们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。
在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。
新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。
为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。
2、提高中层管理人员的领导力
对于中层干部，有一幅著名的漫画，二片面包夹往一个人，这个人就是中层经理。相对公司的战略，他们属于具体的执行者，对于员工他们又属于员工管理者，就像风箱里的耗子——两头受气。
中层管理人员的能力至关重要。经济低迷时期正好是对他们进行系统的培训培养的大好时机。在经济低迷时期对他们进行投资，一旦公司步入经济高速发展斯，他们被提升的能力就正好为公司所用。
www.liushuye.com我们知道，领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。
菲尔顿（Felton）是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中层。
“问题出在中层。”菲尔顿说，“在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。一般而言，中层经理是重大变革的敌人。”
菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。第二种人则是雄心勃勃，他们也许有一天会升到高层。
这两类经理都是组织中不可缺少的，然而，当变革有可能触及到他们的利益时，他们也会对必要的变革极力阻挠。菲尔顿建议，高层管理人员如果想发起任何变革，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样，甚至一直保持下去。
中层经理们如果能积极参与到变革中去，就为同级和下属们树立了榜样，从而起到了领导作用。
3、培训员工
经济高速发展时期，企业精力可能更多的放在经营方面，此时正好是放慢你的脚步，对员工进行培训的时候了。另外，经济高速发展时期，我们的管理者老是抱怨员工职业化素质不高，但是就是没有精力去强化自己部门员工的培养。所以HR们注意，经济低迷时期正是对基础员工进行培训的进行人才素质优化的大好时期。这样有助于稳定军心，也有利于提升员工能力结构。
丰田公司在经济低迷的时期就公开表示，丰田不会裁员，而是将人员重新配置，丰田将利用这个难得的机会来进一步培训我们的团队成员，我们的团队成员将利用这个机会继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上难以做到的。
当然有人说，经济低迷时期现金最为重要，其关乎企业生死存亡。其实，培训并不一定需要花多少钱，关键你如何去组织培训。
机会之二：“危”之后是“机”，HR应有所作为
“冬天来了，春天还会远吗？”一场危机过后往往伴随着大把的机会，差别在于发现机会时间的先后以及是否进行了提前准备，有的人在危机之的才发现，思维总是比别人慢半拍；而有的人在危机到来之前就发现了危之后必然伴随而来的机，于是他在危机期间就进行了充分的准备。于是有些企业面对“危”之后的稍逊即逝的“机”无可奈何，眼睁睁地看到自己的竞争对手抓往了机会，将自己远远地甩在了身后；而有些企业在危机之后壮大了，发展了。
1、协助CEO渡过难关
HR们最有用武之地的三个领域分别是提高管理人员领导力、向CEO通报公司员工状况、员工队伍评估三个方面，而不是纠缠于一些日常的行政性事务或者解决人力资源管理过程中碰到的即时问题。HR们应该在关键时期充当CEO的智囊团，帮助CEO渡过难关。
