考核结果应用是否落到实处
绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。
¨ 绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬的基础，如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公证性和激励性；
¨ 对培训计划制定来说，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，由来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；
¨ 对员工职业发展来说，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。
考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。
绩效沟通是否被忽视
绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。
但在T公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是T公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工的意见调查获得。
年终绩效管理盘点的多方位、多层次以及多手段
年终盘点的主要工作内容就是信息的收集，为全面了解，听到真实的声音，T公司人力资源部通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。
多方位
主要可以分为企业外部调查和内部调查
¨ 企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。绩效指标需要符合企业实际，但并不等于绩效指标的设计可以闭门造车，而是需要借鉴行业通用指标，因为行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验。T公司人力资源部和外部咨询公司合作，取得行业通用指标库，进行对比，分析T公司的绩效指标是否能够涵盖业务发展需要，评估方法是否科学，具备可操作性。
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¨ 内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度，包括是否及时制定绩效计划，进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划等，这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。
多层级
既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定上；同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通等方面能够给与最真实的反映。所以高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查。
多手段
这里列举最常用的四种手段：
¨ 访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈。
¨ 问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据绩效管理的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言。问卷的核心内容包括“对于公司现行的考核指标（指标与职责匹配性、指标权重），是否满意”、“对于公司现行的考核流程，是否满意”以及“对于考核结果的应用（与薪酬发放的挂钩，对培训和职业发展的指导），是否满意”等。
