也许世上本没有经典，用的人多了，也便成了经典。谁能断定，研祥过去十年因应内外环境所做的“非经典管理”，不会成为本土企业获取独特竞争优势的“经典管理”范例呢？
“你在家里排行老几？”“你认为自己做事是粗心的还是细心的？”
大多数人在应聘时被企业问到这些问题，要么会一头雾水——这和工作有什么关系，要么会掉以轻心——这可能是无关应聘的家常。如果这样，很多人都会栽在研祥（全称，“研祥智能科技股份有限公司”）的招聘关上，这些问题是研祥在招聘业务人员时需要考查的内容。“如果他是家里最小的，在应聘过程中，他可能会被减掉很多分。因为研祥认为在家里排行最小的人，在与团队的融合力、包容力以及在面对挑战和困难的意志力方面会有所欠缺。所以，研祥一般不会选择排行最小的。”研祥人力资源总监廖廓说。“关于做事是粗心还是细心这个问题，如果问我，我肯定会答细心啊。”我毫不犹豫地说出答案。“如果这样回答就有点问题了。能做出成绩的人，不是在所有事情上都细心，否则将带给他另外一个缺点，就是魄力不够；凡事陷入细节之中，难以换方向考虑问题。所以研祥喜欢那些在有些事情上细心，有些事情上粗心的人。与此同时，我们也避免了讨巧的人。如果是适合研祥的人，他应该实事求是地说。”廖廓说。
进入研祥之前，所有应聘人员都会填写两张表。第一张表是经历的描述，第二张表就是些“稀奇古怪”的问题。“这些问题都不是平铺直叙的，都是我们设下的小埋伏，每个问题后面都有一个包袱。比如技术人员在应聘时，我们会让他填一下在以前单位里和他关系比较好的同事以及电话，我们会打电话给他。很多人都不填这项，而不填的人基本不会被允许进入研祥。研祥做事的原则是诚信，如果他对以前的公司和同事都不信任，他就没有办法在研祥长久地发展。”研祥要找的，是要认同研祥企业文化、能成为研祥人的人。“这比他能做多少事情更重要，他要能融入这个团队。我们不需要个人英雄主义，我们要的是诚实聪明人。研祥在管理上不求章法。”这不止是廖廓一个人的陈述。“为什么选中了你，而不是别人？”研祥董事长陈志列在对员工进行培训时，常会提出这个问题，“除了一些基本的条件外，还有一个重要因素就是你的身上有股‘味儿’——一股和我们这些人相同的‘味儿’。”对待人力资源和企业文化，陈志列也用自己的话语进行了诠释。他讲了一个故事，在发展中，研祥持续地进行了人员招聘。研祥的一个前台人员，自己将所有前来面试的人一一写在纸上，她自己认为哪个人可以进入研祥工作，就在他的名字下面画一个勾，结果令人惊讶，她的判断与研祥各个层级管理者面试后得出的结论相差无几。“她的判断很简单，就是从这些面试者身上寻找一种味道。”陈志列说，这种味道，就是研祥的“味儿”。
“有时候，它很难量化，但却是实实在在存在的。”陈志列说。十多年来，在不断地招聘、面试中，研祥高层逐渐形成了一套自己对应聘者的认识，对不同的岗位形成了一些特殊的要求。而前面提到的，应聘者要填写的表格就是研祥开发的招聘问卷。招聘开始，首先由应聘者填写该问卷，计算机自动给出得分。公司规定：得分90分以下者不予考虑面试，120分以上者不用面试直接录用，得分介于其间者再通过面试以决定是否录用。这就是研祥十几年推崇的“非经典管理”中的点滴之事。也许世上本没有经典，用的人多了，也便成了经典。谁能断定，研祥过去十年因应内外环境所做的“非经典管理”，不会成为本土企业获取独特竞争优势的“经典管理”范例呢？
给董事长开罚单
“‘非经典管理’不是我提出来的。”陈志列说。“在与客户接触的过程中，很多客户说研祥管理的有一套，但这一套究竟是什么？怎么用？”这促使陈志列寻找一种恰当的方式来表达自己的管理实践。当陈志列把有关他和研祥案例拿到国内知名的管理学专家那里求解时，有人提出，这是一个“非典型管理”的案例。1993年，还在企业工作的陈志列，为自己定下了第一个10年目标——创立中国嵌入式领域的王牌企业并且成为第一家上市公司！2003年，他的公司研祥智能在香港成功上市并早已成为了中国的嵌入式霸主：研祥已经是国内最大的、拥有自主知识产权的EIP（嵌入式智能平台）产品领军品牌，是集EIP研发、制造、销售以及系统整合于一体并且是同行业中唯一在国内设立大型研发、生产基地的上市公司。当初进行行业选择时，研祥公司就逆潮流而动，在所谓“经典”、“规矩”之外另辟蹊径，研祥的“非经典管理”屡试不爽。“现在，当初的目标大致达成，而我又感到无聊了，我得设置下一个10年的目标——让研祥的‘8285’号股票成为香港‘恒生指数成份股’，并且让研祥的产品打入国际市场。”陈志列平静地说。而陈志列所依靠的，就是“非经典管理”。“‘非经典管理’是实践出来的。可能研祥的管理方式和MBA学习到的管理方式的是冲突的，但它是适合研祥的，所以叫‘非经典管理’。”陈志列说。在研祥，员工们可以给董事长开罚单。“如果董事长在规定的时间内没有完成你要求他完成的工作。你就可以给他开罚单。”廖廓说。研祥规定：不得以职位称呼同事，而要直呼其名，并且要用全名，包括电子邮件、传真、便签等沟通方式。因为研祥经过讨论认为，企业中若只称呼后两个字，如“志列”等，则有“发嗲”之嫌。“新员工容易触犯此规定，但如果老员工被如此称呼而不加制止的话也要受罚，当然我们会首先有充分的新员工培训和沟通。”廖廓说，在研祥，淡化级别成为一种组织行为。因为研祥认为，级别容易形成僵化的沟通程序，容易成为局部利益的保护者，也极其容易滋生腐败，而这些都会降低企业运作效率，因此，企业尤其是民营企业，有必要也有可能淡化级别，减少其消极作用。为此，研祥还推行两项制度：不设职务消费，知情者即决策者。
研祥不设任何与职务相联系的公司消费，在出差消费标准和办公室设置等方面经理们和员工的待遇基本一致。解决问题不是经理们的“专利”。研祥提倡解决问题要“给专人”、“找专人”，意即不分部门、不管级别，谁是操作者、谁最知情，谁就应该是解决问题的参与者。电子邮件普遍有效的运用对这种跨部门、跨“级别”的沟通方式提供了非常便捷的工具性支持。“平时工作中，可能我和副总的级别有一定的差距。我可以把我工作范围内的事情通过邮件的形式征求相关的人意见，而此时副总也只是提参考性意见，该怎么做还是由我自己根据所有意见分析后来决定，并不是副总的级别比我高我就要听他的。在研祥发邮件时，“to谁”和“cc谁”是非常有讲究的，分别代表不同的含义：“to 谁”是必须回答的，“cc 谁”是可答可不答。同事之间发邮件时，一定要写清楚要求对方什么时间回复，如对方没有在规定时间回复就会被开罚单。“一般的‘to 谁’确认的邮件，不管你是什么级别，都要限时回答，如果限时内不回答，发件人就可以按照自己的方案去做，但最后责任由你负。这样的管理方法完全是为了提高效率，加快沟通的速度，因为在IT行业，沟通和效率是制胜的关键。”廖廓说。淡化级别的核心，是一切以工作为导向，凡属工作需要的条件、方法，不分级别都应予以满足、认可，凡属工作不需要的条件、形式，同样不分级别都不予配置、采纳。无级别意识已经成为研祥员工较为普遍的工作习惯。在这种习惯下，大家知道并且只关注“解决这个问题要找哪个人”，而不关注“自己要找的人在组织中的级别”。而被员工称为“罚款文化”的制度，旨在维持同事间纯粹的工作关系，强调责任，追求工作效率。“在研祥，哪怕是电子邮件中，也不会有‘你好’之类的客套话，我们谈话就是直奔主题，我们不需要‘八股’的形式和客套的寒暄。”在绝大多数研祥人看来，效率是研祥追求的目标。
破除“彼德”魔咒
“研祥设有跳槽热线。”廖廓说。如果一个员工对自己的岗位产生了厌倦感，他可以拨打跳槽热线。人力资源部在接到员工电话后，将和员工进行沟通，了解其厌倦的原因和其希望更换的岗位。而此时人力资源总监将会给他一个合乎实际的建议，如果员工符合条件，HR部门一般都会满足员工跳槽的需要；如果员工不满足跳槽条件，也向HR部门提供了一个信号——他已经对现有岗位产生厌倦感了。“我们可以根据他的实际情况给员工做出调整。比如他现在想做产品工程师，但实际上他更适合做调测工程师，我们会给他一个建议，让他去思考再做出决定。然后我们会把他的简历和意向发给用人部门。”而用人部门在规定的时间内一定要给予明确的答复，是否接受他，并给出相应的理由。从而，人力资源部和员工本人可以清楚地知道该员工需要在哪些方面有所提升，才能适合那个职位的要求。“不是说只要员工跳槽，我们都能马上满足他。而是给他提供一个平台，而且我们要求自己在半年内给员工做出调整。”研祥的员工流失率只有10％。研祥认为，保持低流动率不是因为有高工资，而是“只要做好事情就可以的”企业文化和比较好的上升通道。所有的管理者都是不称职的，因为当他在较低岗位表现不错时就会得到提拔，一直提拔到因不能够胜任而表现平庸的职位为止，这种夸张的说法被称为“彼德原理”。
