虽然培养人才的重要性尽人皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也下了血本，但是人才短缺的企业还是多得让人咋舌。这些企业找不到合适的人担任关键职务，因此无法充分挖掘增长的潜力。我们多次目睹一些公司因找不到合适的人来负责增长战略的实施，只好忍痛舍弃规模高达数亿美元的新业务。
相比之下，有些公司却是信心百倍地迎接未来。这是因为它们不仅实行了人才管理，而且建成了我们所说的“人才工厂”（talentfactory）。换句话说，它们把人才管理的机制（functionality）和活力（vitality）紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。
机制指的是人才管理的流程、工具和系统。它是高效执行的关键。有了它，企业就能很轻松地把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。好的流程、工具和系统，必须能与公司的目标挂起钩来，特别是要能帮助CEO解决他们最关心的问题——推动业绩增长并营造积极的文化。
比如，汇丰银行在奉行收购战略多年以后，在2002年转变为关注内生性增长。转变增长模式后，汇丰的目标是在不同地域强化当地的资源，更好地服务于全球化程度日益增加的客户。
为了在保持全球统一标准的同时培养本土人才，汇丰统一设计了人力资源管理方法和政策，但同时又保留了一定的灵活性，以便适应各地的具体情况。汇丰的员工都知道，自己要想进入最高管理层，必须至少得在两种差别很大的文化环境中工作过。另外，汇丰还通过激励体系来推动国际化团队协作，并设法在更加个人化的基础上建立关系。
机制重点关注的是通过公司的人才管理流程取得某些结果，活力指的则是流程负责人员的态度和思维方式。这不仅包括人力资源部门的人，而且包括整条业务线上从基层直到公司最高层的人。人才管理流程的活力是由三个特点决定的：
培养忠诚度宝洁的招聘和培养遵循的是一套旨在培养忠诚度的原则，例如新员工要从基层干起，人才要从内部培养。宝洁所有的副总裁和公司级高管，要么是从学校一毕业就加入宝洁的，要么就是随着公司被收购而加入宝洁的。
汇丰银行对培养人才忠诚度的重视更是在CEO葛霖身上得到了生动的体现。他说：“从最基层的新员工到位高权重的高管?都要重视，没有什么事情比这更重要。”
培养参与度参与度反映的是公司领导者对人才管理的投入。对于汇丰银行，你只要跟葛霖做一次交谈就知道他的参与度有多深。他对公司人员管理的日常流程相当熟悉。另外，人才管理、继任规划、跨国调动和高管培养等事务，都是公司执行委员会和集团董事会会议的常设议程。
确保各负其责人才工厂让全部利益相关者（包括有才干的员工自己）承担起各自的责任，共同保证相关系统和流程发挥效力。宝洁的CEO雷富礼不仅要负责给所有的总经理和副总裁制订职业发展规划，而且要负责公司“十六大”的人才储备库。
任何一家希望实现增长的公司，如果不能快速把合适的人安排在合适的岗位上，就根本不可能实现目标。许多公司都是一门心思想要获得资金、信息技术、设备和世界领先的流程，其实归根到底——人，才是最重要的。
