合情合理裁员，倾力增进和谐

    第1招大举削减支出，直接降低成本

    第2招堵漏洞减浪费，向管理要效益

    第3招创收创新兼顾，培育潜力业务

    第4招低费高效培训，趁机学习充电

    第5招合情合理裁员，倾力增进和谐

    第6招预测经济冷热，避免投资损失

    第7招抄底购买技术，突破研发瓶颈

    第8招抄底并购资产，弥补价值短板

    第9招推进组织变革，创新管理模式

    第10招借势战略转型，实现浴火重生

    第11招坚持就是胜利，冬练成就文化

第5招：合情合理裁员，倾力增进和谐

｛企业在业务缩减、工作量不足、冗员出现，并且这种局面短期难以改变时，进行裁员是正确的选择，也不应受到指责｝

观点：必要的裁员不应受到指责

    虽然社会各界号召企业在经济危机时期主动承担社会责任，不裁员、少裁员。但是，企业在业务缩减、工作量不足、冗员出现，并且这种局面短期难以改变时，进行裁员是正确的选择，也不应受到指责，关键是裁员的方式、方法要合情合理。

    直接进行裁员的方法包括：

    （1）按比例裁员，各部门按一定的比例裁员，政府部门和国有企业精简机构时，会采用这种方法，但这种一刀切式的裁员方法并不可取。

    （2）按本单位工作年限长短进行裁员，一般是优先裁减工作年限较短的，尤其是试用期的员工。按照劳动法规，裁员或一般性解聘员工时给员工的经济补偿是按工作年限计算的，所以裁减工作年限较短的员工可以节省经济补偿金额，但会使企业员工结构老化和固化。

    （3）按年龄裁员，一般是优先裁减年龄偏大的员工，具体操作可以采取提前退休、退居二线、内部下岗等方式。

    （4）按地区、业务或部门裁员，有时是把业务衰退严重或没有前景的地区、业务或部门整体裁掉，也可以较差的地区、业务或部门多裁，较好的地区、业务或部门少裁。

    （5）按薪酬高低裁员，一般是裁减薪酬较高的员工，这对节省人力资源成本效果明显。

    实际决定裁员名单时，往往是同时考虑上述几方面后进行权衡而决策的。

    案例一：联想大裁员

    在2000年互联网热潮时期，联想集团通过三大举措进军互联网，分别是：斥资一亿元港币开通网络门户FM365，花费3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。

此外，还进行了巨额的多元化投资，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制造等六大业务群组。

    随着互联网泡沫的破灭和IT行业的阶段性寒冬到来，这三大举措后来全部失败，其它新业务也成为沉重的包袱，2003年手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元。联想原来最具优势的PC主业也受到拖累，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。

    这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业务出售给亚信科技等一系列措施。

    大裁员给联想集团的员工蒙上了沉重的心理阴影，也给联想集团的凝聚力建设带来严峻挑战，2004年3月，一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，文章作者虽然不是被裁员工，但也充满对悲伤、失望和心恢意冷。例如，文章中有这样的语句：“她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。她被公司抛弃了，不再是曾经引以为豪的联想人了。”“领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。”“我亲历两次重大战略调整得出了结论，员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。”