企业如何做好危机中的裁员降薪

    如何裁人、裁掉什么样的人，在降低薪酬后如何还能够提振士气是一门大大的学问。

    企业如何做好危机中的裁员降薪

    去年爆发的金融危机让国内企业着实感受到了“冬天”的寒意，在这个人人自危的时期，不少企业采取了裁员减薪等办法来渡过寒冬。

    由于工作的关系，笔者与两家IT服务企业有过深入的接触，A企业是服务于大型制造企业的IT服务企业，B企业的主要客户是能源行业。和制造行业、贸易行业相比，IT服务行业受到金融危机的冲击较小。这两家企业的业务尚未出现明显的下滑趋势，但是未雨绸缪，两家企业纷纷采取了一些措施来应对金融危机的风险。

    出于对市场大环境的预期不乐观，A企业认为本年度的IT项目会较去年有20%的下降，在这样的分析基础上，A企业在年初裁掉了一部分员工，其中大部分是职能管理部门的员工。A企业并未采取减薪的措施，而是通过裁员的方式实现薪酬总额的下降，达到降低人工成本的目的。而当企业的业绩进一步下滑的话，A企业随时会启动第二批裁员计划。

    B企业制定了通过绩效考核调节员工收入，同时“末位淘汰”的绩效管理制度来实现对人工成本的控制。B企业提高了员工绩效工资的比例，通过对员工业绩的考核来确定员工的绩效工资和奖金，在奖励超额完成任务的员工的同时，对未能达成目标的员工实行惩罚。同时实行末位淘汰制度，各部门绩效得分最低的员工将被劝退，目前已经有部分员工因为“末位淘汰”制度离开了公司。

    一个企业，面临经济不景气，业务萎缩，裁员降薪也就成为了最直接有效的降低成本的办法。其实对于企业来说，裁员降薪也并非坏事，它不仅快速降低成本节省开支，同时也可以优化人员配置，调整人员结构，实现企业的人力资源优化。但是，如何裁人、裁掉什么样的人，在降低薪酬后如何还能够提振士气就是一门大学问了。从上面的案例可以发现，A企业采取了“一刀切”的裁员方式，这种方式往往会对员工的信心打击很大，留下来的员工薪酬虽然没有变化，但在企业内部造成一种“人人自危”的氛围，不利于企业的的发展。B企业通过“末位淘汰”的管理制度来实现裁员，与A企业相比，裁员降薪的过程和决策更客观，对员工的冲击就会小很多。

    面对金融危机，降薪和裁员都是企业薪酬调整的手段。但企业的薪酬调整并非只在金融危机的情况下适用。赛迪顾问认为，对企业而言，员工薪酬的上下波动、甚至裁员都应该作为一套长效机制存在，而并非金融危机下的应急手段。不论何种情况下的裁员降薪，都会对员工的积极性带来冲击，部分员工甚至会失去对企业的归属感。赛迪顾问认为，面对现在的金融危机，要避免因为裁员降薪而失去企业的凝聚力，可以从以下三个方面入手。

    一、面临危机，企业应该对员工“掏心窝”

    在金融危机的局面下，不少企业的业务发展受到了很大影响，销售收入骤减。当企业遇到困难的时候，不排除部分员工会另谋高就，但大部分员工还是愿意与企业同进退，克服难关。不论是企业的老板还是高层，不要认为裁员减薪是企业高层的决定，而员工只需要被动接受就可以，这种认识往往带来的是粗暴直接的降薪裁员行为，让企业丧失凝聚力。

相反，企业高层如果开诚布公的与员工分析企业目前面临的困境，高管层做出表率——率先降薪，此时提出裁员降薪的具体措施，大部分员工是能够接受企业这样决定的，而不会对企业造成很大的冲击。同时，企业应该长期提倡“以企业为家”的人性理念，让员工真正认同了这种企业文化，与企业同舟共济，共渡难关。企业还可以通过举办各种活动积极激励并鼓舞员工的信心，让员工体会到新形势下企业的体贴与关爱，从而提高企业的凝聚力。

    在金融危机的大环境下，企业应该注重与员工的交流，与员工“掏心窝”的讨论企业与员工的发展问题，这样有助于稳定员工情绪，让裁员、降薪等薪酬调整手段能够顺利实施下去。相反，不少企业高层害怕员工的抵触情绪，暗地里实行裁员、降薪，这种做法往往会失去员工的信任，成为企业的不安定因素。