留住核心员工

    “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。

    界定核心员工

    为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。

    绩效标准在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Keyperformanceindicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competencymodel（胜任能力模型）的方法来进行。

    对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。

    绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的"双高员工"。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。

    战略标准入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

    同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。

    替代性标准按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。

    如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。

    明晰核心员工的动机需要

    根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。