“花开的时候，你却离开我，离开我……”齐秦忧郁的歌声似乎成为了某些企业的“咒语”：每年春节之后三四月份，一些企业将可能遭遇一场人员离职的高峰——年终绩效考核已经完成，该奖的该罚的“胡萝卜”与“大棒”各归其主。当企业对员工不满意时，可能采取末位淘汰“吐故纳新”，而当员工对企业失望时，也会主动选择离去。
一位做HR的朋友曾对我说：“做人力资源部经理以来，干得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者倍感被动。“就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。这种现实会刺痛你，当优秀的人才——尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。”
为什么有些人加入公司时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？——所以，离职管理决不是一个简单或轻松的话题。
危险的“三中”与“三期”人群
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。调查显示，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。
留人第一步：招正确的人
无论是“三中”还是“三期”，甚至非“三中”、“三期”员工也会产生离职，员工离职大体原因无外乎内因、外因两方面：外面有更好的机会，有更多的诱惑等待。外因只是促进因素，内因才是根本的决定因素。内因可以从以下八个方面来考察：希望改善薪资福利、看不到发展前景、厌倦了所从事的行业、受人际关系影响、对工作环境不满意、缺少学习机会、追求职位升迁、个人原因等。
员工决定离开或留下，通常不是单一的原因，而是综合因素在起作用，而且不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景，他们的离职原因各不相同。纷繁复杂的原因，变化莫测的心态，企业管理者该如何从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程？千头万绪，从头抓起！因此，留人第一步是：招用合适的人。
除了价值观的冲突，人还有个性、行为风格、职业兴趣等方面的差异。不同的人职业兴趣取向不同：有的人是社交型，喜欢和人打交道；有的人是研究型，对有深度、难度的事情有好奇；有的人是艺术型，对美的事物很敏感；有的人是经营型，对数字、对结果很敏感。不同的兴趣取向对职业的期望不同，适合从事的工作不同。
事业留人：让想做事的人有事可做
事业的机会与发展的空间，这是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”却屡试不爽的经验。
一个追求上进的员工，总希望能积累更多的经验，担当更重要的责任。我爱我家房地产置介公司人力资源总监陈海瑛在人才管理上有一个绝招，那就是“让他们忙起来”。“当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，能力也被认可和提升。”
不是每个企业都有着大量职位空缺，只等人才成长起来。首信集团副总裁李溶说：“首信股份员工平均年龄是30.5岁，包括总经理在内，人员结构比较年轻。如果老板32岁，你已经28岁了，你看不到有升迁的机会，就会转身离开。首信设计了一套自己的职位序列，设计出员工职业发展的三个方向：管理上、业务上、技术上，这三方面如果要发展，应该怎么去努力，怎样一步步前进。”多方向发展计划就是为了满足不同岗位员工的成就动机，让他们获得来自职业的满足。
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