员工与员工之间往往因为个体性的差异，以及心理状态的不同，导致其表现出来的外在状态也有所不同。
那么，针对这些不同类型的员工，如何从心理上进行疏导与沟通，以及对于一些不太好管理的员工如何加以控制与把握，这些都成了团队领导者需要加以注意的问题。
我在这里，仅针对一些比较突出的员工的类型列举出一些，希望能给大家一些帮助和启示。
一、对孤僻的员工进行引导
无论在什么样的团队，都会有性格孤僻的员工存在。员工的性格孤僻，不是一天两天才产生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。这些员工虽然在大多数情况下不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。
作为领导者，不必强迫自己帮助他们改变什么，但是完全有理由像关心其他员工一样关心他们。一旦他们从心底接受了领导者这个人，那么尴尬的局面必然会得到控制，领导者的能力和领袖形象也会稳步攀升。
心理学家认为，人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。一般来讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。
首先，拒绝冷落，施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他们心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要领导者的宽宏大度了。对于一名高瞻远瞩的领导者来说，多一些宽容，多一点耐心；少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。
其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他们的兴奋点，他们是会开口的。但也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。
再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果为了能和他们接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实，只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进行帮助应该是在他们遇到了某种困难的时候。
另外，保持耐心很重要。
对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任领导者的时候，你说的话才会有分量，管理行为也就具备了威信。
最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。
作为领导者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，领导者都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，就会得到他们的认同：
二、对桀骜不驯的下员工设法掌控
www.liushuye.com每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为领导者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对一个聪明的领导者来说，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。就像IBM公司的总裁T·沃森用人的特点一样，叫“用人才不用奴才”。
据说有一天，一位中年人闯进沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，还有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，沃森肯定会“收拾”他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
沃森以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，他并没有发火，他了解他的心理。沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，沃森决定尽力挽留他。
沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我手下也能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当沃森极力劝说IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀骜不驯但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。
那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
三、对“老黄牛”式员工要善待
在一个团队中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄牛”式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不事张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但团队同样离不开他们。因此，作为领导者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为团队作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。
