陆军：即便他是一颗炮弹，人力资源部门也应该给这颗炮弹安装上一个保险。
www.liushuye.com郑宏新：做人力资源的人非常清楚，你现在的这个企业能不能为炮弹装上保险。如果不能，就保守点为好，我宁可找一个稍微次一点的人，也不冒这个风险。说实话，我很喜欢吕布这样的人，如果没有一些能打天下的炮弹，企业就会有问题。就我现在的公司来说，吕布这样的人来了我就敢用，因为凭我们现在的监督机制，要防范炮弹的危险应该是没有问题。我会跟老板讲：这个人是非常优秀的人才，但是对企业、对老板也有一些威胁，我们现在可用什么手段引导他，用什么手段培养他……如果老板很自信，说你把他弄来，没问题，那人力资源部门就应该把这颗炮弹引进企业来。
陆军：实际上这是一个公司平台和员工能力的适配问题，两者既相互矛盾又相互联系。激励机制、考评制度、风险管理、老板理念、企业文化……都是公司平台所要包括的内容。员工能力不仅包括专业能力、打拼能力，还要有沟通、协作的能力。公司平台搭建好了以后，需要有适合这个平台的各种角色上来，但很多时候有能力的人找不到这个平台，有了这种平台的公司又找不到适合这一平台的能人。人力资源管理实际上就是如何解决好公司平台与个人能力之间既矛盾又相互依赖的关系。
面对炮弹，HR部门如何作为？——“出位”经理人的管理问题
景素奇：看来现在的核心问题是，像吕布这样的炮弹引进来后，怎么才能留得住、用得好，让他发挥效应？
郑宏新：这需要一个合理机制，包括：培训机制、监督机制，尤其是引导机制。培训是培养他对企业的忠诚度，但引导更加重要。吕布一来我就剖析他，把他研究透了，充分利用他的长处，让他尽情发挥，让他感觉到在我的舞台上他非常潇洒。同时限制他的短处，但是不能硬碰硬。对他可能出现的问题在制度上加以监督控制。但制度只能用于疏导，而不能硬堵。
景素奇：那么，炮弹和企业文化之间的关系又怎么融合呢？
郑宏新：如果我是炮弹，我不用别人给我装保险，我自己先给自己装两个保险。
周锚：我很同意郑总的说法。万网在请我之前就对我进行了365度的了解，人力资源老总说我知道你，比如：你在新浪的时候新浪怎么看你，你的优势在哪儿，你的弱势在哪儿，早就非常清楚了。老板在年终跟我面谈时说，我希望你扬的地方有八条，我希望你抑的地方有八条。他跟我这么谈，我自己肯定要反思。站在一个经理人的角度，这个企业甚至老板，哪些地方应该改善，我也有自己的看法，看他接受到什么程度，接受不了我就收手。
景素奇：咱们在座的都是成熟人士，但是吕布30出头，本身是一颗炮弹，自己又不会给自己装保险，怎么弄？
周锚：吕布的个性可能有助于这个公司的发展，也可能无助于这个公司的发展。人力资源部门要判断他的缺点能否被自己抑制，如果抑制不住再有本事也不要。“德”和“勤”归人力资源部管，“能”和“技”归业务中心管，人力资源部有责任帮助老板把好“德”和“勤”这一关。
刘峰：刚才周总提到人力资源部门侧重的是“德”和“勤”，但在“技”和“能”这方面，人力资源部门明显缺位，这就对人力资源部门提出了一个要求：你能不能改变传统的意识。在进行面试或者一些具体工作中，人力资源部门对关键的或者不是非常深奥的专业知识多一点了解的话，对人力资源工作的顺利开展应该有很大的帮助。如果人力资源部门仅仅停留在“德”和“勤”方面，可能会越来越被边缘化。
陈宏：这个故事引发我两个层面的思考：一是企业家要为你聘来的职业经理人服务，现在很多企业家忽视了这一点，甚至为了短期利益而不负责任地使用人才，这是一个社会责任的问题。所以企业家面对吕布这样的人才时，要思考你未来企业的队伍应该怎么建立。二是人力资源部你怎么协助企业来扮演好你的角色，做好使用职业经理人的规划。只有各方面共同努力，才能让吕布这样的人才在社会上真正发挥效益。
