吕布自名牌大学毕业后到长风家用电器公司工作，三年时间就从一名一线销售员成长为大区营运总监。但就是与原来提拔他的大区总经理合不来。老板丁原担心他与大区总经理矛盾激化，就把他调到总部做战略发展部总经理。没想到一调上来他更不可一世，对公司各个部门指指点点，越过总裁直接向丁原报告工作，并经常口出狂言。
有一天，他跟人力资源部的一位干事发生矛盾，这一闹就要辞职走人。出乎吕布意外的是，各个部门对他辞职是一路“绿灯”，连老板丁原也淡然处之。吕布心想：此处不留爷，自有留爷处。
接下来他应聘了很多企业，人力资源部这一关都没有过。他给家电行业几位老板写信，也都石沉大海。好不容易有一个老板热情接待了他，可到了人力资源部又不了了之。吕布一生气就直接考上了一流名牌大学的MBA。在跟着著名的教授许攸做咨询时，吕布认识了著名房地产公司老板董卓，其后也为董卓出了不少主意。但吕布不满意董卓老把他当实习生看。而且没过几天，董卓自己出事了。
吕布无奈又找恩师，许攸又把他推荐给曹操的大魏集团。当时曹操正在南方上一个新的商业地产项目，刚好吕布被名师推荐，曹操就让他来担纲。吕布确实有实力，原计划三年完工的项目，在吕布的带领下30个月就完成了，而且比原来预算的12亿还节省了将近1个亿。
但当曹操派人力资源部门对吕布进行绩效考核，准备进一步提拔时，发现吕布不辞而别。原来他自己注册了一个投资公司，投资证券期货市场。可没想到，证券市场大势不好，吕布赔进去近6000万，成了穷光蛋。后来曹操的纪检部门传来消息，吕布在整个商业地产项目上为个人捞了将近6000万。但曹操却放弃了对吕布的追究。在曹操看来，吕布毕竟在商业地产项目上节省了将近一个亿的预算，功过应该相抵。
逃过一劫的吕布此时却发现：他刚刚30岁出头，却无论如何也找不到一个理想的工作了。留爷处在哪里？吕布好生苦恼。
败走职场，吕布错在哪里？——职业经理人自我认知问题
张立兴：显然，吕布对自己没有一个客观的认识。首先，任何一个人的成功都离不开一个平台，如果吕布没有企业和团队这个平台，他不可能成长起来。其次，吕布没有摆正自己的角色，你只有在保证你的上级领导工作绩效好的情况下，你才有生存发展的空间。最后，没有一个良好的人际关系氛围是他失败的最大因素。但他没有意识到这一点，狂妄到最后不择手段，而品行一坏这个人就全完了。
陈宏：我同意张总观点。当前，不少非常优秀的人才走入了这样一个误区：在企业初创期这个平台上，他能投入百分之一百甚至百分之二百的力量；但当他创造一定的业绩后，自然需要一个跳跃，但在这个跳跃过程中，他往往会出现迷茫，会错误地高估个人能力而忽视企业给他搭建平台这样一个事实。
杨光：张总和陈总都提到一个职业经理人自我认知的问题。我想职业经理人必须要认识到两个因素：必然和偶然。平台是必然的，必须认识到以前的成功基于什么样的平台，要把这个平台找出来，继而意识到自己的局限性和需要完善的地方；机遇一定是偶然的，一定是不可复制和不可延续的。如果先把必然性和偶然性找到了，我想职业经理人懂得谦虚不狂妄，就是水到渠成的事情。如果做不到这两点，就很难让这些脑子已经发热的少壮派冷静下来。
周锚：因势而为，就能掌握自己的命运。但很不幸，迄今为止中国的文化是推崇个人英雄，到今天还是这样，都是在宣扬个人，吕布也是如此。这些自大的经理潜意识里认为：我的DNA跟别人DNA就是不一样。对这样的年轻人，更多需要帮助他认识到：人与人的差异并非主要来自基因，而仅是信息不对称的结果。而很显然，信息在未来是无法垄断的。
吕布失足，“东家”难辞其咎——公司管理机制问题
www.liushuye.com陈宏：吕布的遭遇也反映出公司的机制问题。丁原为了避免一线总经理和吕布发生冲突，而将两只“虎”分开，认为把吕布调到集团问题就解决了，但是他忽视了一点，这样做会更加助长吕布的“自我膨胀”：我的能力连公司最高领导都认同。
企业在使用一线冲锋陷阵的职业经理人时要特别注意的是：在这类人员还不具备领导力的时候，如果把他过早提拔上来，反而是企业的损失，因为他最适合在一线。就本案例而言，丁原为什么不再开辟一个市场让吕布去负责？那样吕布会为企业创造更多的价值。
当吕布被提拔上去后，他越位对各个部门指指点点，这个时候组织应该加以引导和教育。但公司人力资源部没这样做，没有就这些问题采取相应的规避方式。从公司领导的角度，像吕布这样的人出现问题也不能放任自流，我认为这是对人才的不负责。
周锚：丁原还有一个问题，那就是允许吕布越级汇报。这样做使丁原自己破坏了公司的组织结构，企业肯定好不了。曹操更是大错，他这个“功过相补”肯定会助长吕布的道德败坏。
一个人从管事的人变成一个管人的人是需要培养的，提拔一个经理一定要进行培训，但在吕布去过的几家公司，根本没有一个培训的过程。当今的社会里多数企业都太急功近利，只想拿来就用，不愿意培养，缺乏一个很好的培训机制。
陈宏：曹操的做法还反映出当前公司的法人治理结构问题。如果有监事会，吕布不可能这么快堕落。另外，吕布有很多的点子，但公司没有给他建立一个合理化的通路。我认为：人力资源部门没有替老板对吕布这样的人才进行有效的规划，是一大失误。
炮弹与石头该如何选择？——平台与能力适配问题
陆军：吕布这种人，只适合让老板拿过来去冲锋陷阵，天生就是给人家当炮灰的！但他没有能力让别人给他当炮灰。由于吕布是没装保险的危险品，是颗让人感到不安全的炮弹，所以搞到最后许多公司都不敢用他，结果他连炮灰都做不了了。
杨光：这个案例中几个公司老板对吕布都在某种程度上表示出认可，而人力资源部却对吕布不“感冒”。对于人才的认知，老板和人力资源部门是不是“天然”存在一个断层？
陈宏：我认为这是因为站的角度不同。人力资源部首先考虑的是他能不能胜任这个岗位的基本要求，但老板更注重这个人能不能给他创造直接的价值，往往会忽视他的德行等方面；人力资源www.liushuye.com部通常会考虑引进这个人需要的成本，但是老板未必会节约成本，老板说我开一百万，因为他会创造一个亿的价值，两者会产生差异；人力资源部会考虑要引进的这个人能不能遵守纪律，不违法，但老板考虑的恰恰是这个人能不能给我打擦边球。
陆军：的确如此。老板为了自己切身的利益，认为某个人可以替自己打攻坚战就会选择他，不考虑其他方面。
而人力资源部门不是考虑这个炮弹有多厉害，相反，考虑的是这样一颗炮弹放在我仓库里会不会给公司造成危害。
杨光：很有意思，从吕布的职场生涯我们引出了一个炮弹和石头的问题——老板更喜欢能呼啸而行的炮弹，人力资源部门更喜欢循规蹈矩的石头。在这个案例中，几家公司的HR都不用他，可能就是怕引进来会把整个弹药库炸掉！
陈宏：我个人来看，像吕布这样的人才现在不是多，而是少！人力资源部都应该努力寻找到吕布这样的人才，并思索、实践管好、用好之道。因为从竞争的角度来讲，吕布这样的人才对于企业的发展是非常有利的。
郑宏新：过去我做人力资源总监的时候，确实存在过要不要引进炮弹的问题。我的职责是为老板把关，我如果把炮弹交给老板，我得考虑：老板能不能把这个炮弹控制住；如果我心里没底，像吕布这样的人在以前，我可能就不敢向老板推荐。
