一、弱势品牌当学“刘皇叔”
皇叔者，刘备也。
“刘皇叔”创业之初，其生存之危、势力之弱、境地之窘、成功之难，绝不亚于当今竞争市场中众多弱势品牌的生存困局，后者之与前者的生存之难，甚或有过之而无不及。
“刘皇叔”在未遇诸葛亮之前，先投奔公孙赞糊口，后委屈于吕布麾下偷生，再入曹操营中夹尾做人，又在袁绍帐前乞求帮衬，可谓是疲于奔命走投无路。但却能在狼烟诸候中灭杀最先称帝的袁术，借刀除掉勇冠三军的吕布，长命于“四世三公”的总盟主袁绍，击败益州太守刘彰，西取巴蜀四十一州，最后与曹操、孙权并列称王，三分天下鼎立中原。
世人都赞叹诸葛孔明的神机妙算，感怀刘皇叔的茅庐求才，却很少有人解读过刘备的“生存之道”和苦待战机的“剩者之术”。如果刘备不能在乱世之中委曲求全的生存之道，又怎么可能有后来的入主西川之力和图谋天下的反击基础？
在三国诸候之中，最了解刘备的肯怕只有曹操。当年刘备韬光养晦屈身侍曹，曹操和他青梅煮酒论英雄时，曾借飞龙之喻恰当地表述了对刘备生存之道的感叹。曹操说：“龙能大能小，能升能隐；大则兴云吐雾，小则隐介藏形；升则飞腾于宇宙之间，隐则潜伏于波涛之内。龙乘时变化，犹人得志而纵横四海。”
今天看来，曹操所说的龙“能小、能隐、藏形、潜伏”的隐忍屈从，既是英雄刘备“乘时变化”的生存韬略，也是当今弱势品牌竞争御敌的不二法门。
在战略管理范畴内，有一种战略叫“市场跟随者战略”。跟随者战略是指在同行业竞争者当中，除了那些处于行业领先地位的领导者品牌之外，绝大多数企业或品牌往往会安于行业的次要位置，紧跟在行业领导者的身后，关注行业领导者的一举一动，模仿行业领导者的战略战术，等待行业领导者出现失误或露出破绽，然后抓住时机一举反击。或从行业领导者原有的市场中抢夺份额；或取而代之，由此改变自已在市场竞争中的弱势地位。
市场永远都充满着危险和机会，没有人能够准确无误地把握明天或预知未来。当领导者品牌在未知的市场内开疆辟壤时，领导者品牌会因此而获得率先进入市场的高份额和高利润回报，但同样会承担巨大的风险；而跟随者不同，当领导者品牌成功地开辟出一片新的市场蓝海时，跟随者可以迅速模仿进入，从而获取一份低成本高回报的市场收益；如果领导者开辟新市场出现失误，跟随者就可以轻易地规避风险，甚至能够借助领导者的战略失误而击败对方，取代行业领导者的地位。
就像我们在大雾迷漫的高速公路上开车一样，在一片迷茫之中我们会小心翼翼地驾驶着车辆，如果前面有一辆闪烁着尾灯的汽车，我们只需要跟随在前车的尾灯后面就可以轻松地到达目的地。如果前面的车辆发生车祸，我们就有可能立即超越对方成为行业的领导者。
领导者需要承担风险，但他却可以最先到达目的地；
跟随者虽然不能够率先达成目标，但却可以大大降低风险—而且，随时都有可能利用领导者的失误借机超越。
二、中国乳制品行业中的“刘皇叔”
近年来，中国乳制品行业中的头把交椅，一直被“伊利”和“蒙牛”这两个国产品牌轮流交替地霸占着。
无论是市场占有率还是品牌知名度，普通的消费者都很难分清出谁排第一、谁排第二。
1999年，当“伊利”稳坐中国乳制品行业一哥地位而雄视天下时，“蒙牛”还只是个排在乳制品行业第1116位的小小小老弟！
“在别人的地盘上做自已的事情”，是创业之初的蒙牛最直接的危险，这种可怕的程度无异于从老虎的嘴中夺肉，其生存之难和突围之险都是超乎想像的。处于绝对弱势的蒙牛选择了“品牌跟随”策略，他们把自已装扮成十足的“刘皇叔”，不仅对伊利“阿瞒”极尽恭维之能事，更是对伊利小心翼翼、亦步亦趋。
www.liushuye.com在中国的商业环境中，“先建市场，再建工厂”的品牌营销模式曾经帮助过无数个中国企业建功立业，比如联想，也比如蒙牛。那一代的企业大都认为“建市场就是做广告”，在当时的商圈里流传着这样的话：“一线品牌上央视，二线品牌省台觑，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊”。这似乎也是中国商业环境里最具共识的“潜规则”。牛根生选择了“地市转”，他把所有的300万元创业资金全部投放在呼和浩特市进行全方位的广告宣传。在伊利的地盘上做乳制品广告是牛根生不得以而为之的选择，同时也体现出牛根生和“刘皇叔”之间某种相同的过人之处。
甘愿“做小”的蒙牛打出的的广告词是：“向伊利学习”，“做内蒙古第二品牌”！
这种绝对“刘皇叔”风格的广告语不仅让“老大”伊利极为受用，同时也向呼和浩特的消费者们传递出“蒙牛也很大”的心理暗示。
西方有句谚语：站在巨人的肩膀，你就变成了巨人。蒙牛的广告托起了伊利，也抬高了自已。作为领导者的伊利也许根本就没有意识到，蒙牛在吹捧伊利的同时，也顺便为自已建起了超越伊利的台阶。伊利在不知不觉中变成了蒙牛依靠的大树和伺机攻击的目标。蒙牛把自已紧紧地锁定在伊利的身后，扮演着忠实的“马弁”和没有野心的“跟随者”，但却从未停止过超越伊利、击败对手的准备。
在蒙牛的“市场跟随”中，他们选择了被伊利忽视的二、三线市场作为突破口，避开伊利的主战场，大举进军地、县线级市场。
在蒙牛的“产品跟随”中，他们效仿伊利的所有产品种类，并放低价格以获取更多的客户购买率和市场占有率；
在蒙牛的“包装跟随”中，他们放弃了伊利的高端利乐包装，而和利乐合作开发出更加低廉轻便的低价格利乐包，从而在成本上获取竞争优势。
在蒙牛的“品牌跟随”中，他们的广告词也从“向伊利学习”变成了“千里草原，腾起伊利、蒙牛乳业”；又从放眼全国的“为内蒙古喝彩，中国乳都”到充满挑衅的“不是所有的牛奶都叫特伦苏”。蒙牛的战略意图已清晰明确，剑峰所向直指伊利，蒙牛正在把自已从“跟随者”变成“挑战者”，并开始了问鼎“领导者”地位的全力冲刺。
2000年，蒙牛销售收入2.94亿元，销售额跃居乳品业第11位。
2001年，蒙牛销售收入8.5亿元，销售额居乳品业第5位。
2002年，蒙牛销售收入20亿元，销售额居乳品业第4位。
2003年，蒙牛销售收入40.7亿元，销售额居乳品业第3位。
2004年，蒙年销售收入72.1亿元，销售额居乳品业第2位。就在这一年，伊利出现了“独董风波”，董事长郑俊怀等利用私自注册的金信信托公司，以总价2.8亿元变相持有伊利14.33%的国有股权。2004年12月，郑俊怀等5名伊利高管东窗事发，因涉嫌挪用巨额资金用于个人盈利，被内蒙古高检依法刑事拘留，伊利出现了重大的危机。
在中国乳制品行业的高速公路上，一直扮演着领导者角色的伊利出了“车祸”，蒙牛顺利地在对方犯错的时候毫不犹豫地超过了伊利。
