服装类产品电子商务是互联网行业升起的新星，2010年以来更是快速发展，其市场规模在2010年为1052.4亿元，与前一年相比增幅达111.2%；2011年则达到了2049亿元，增幅达94.7%。根据预计，到2014年，中国服装电子商务市场整体规模将达到5195亿元，届时在整体电子商务市场中的占比将达到27%。（数据来源：《2011年中国服装网络购物行业研究报告》）随着时间的发展更多的竞争对手都有有意加入，当当和京东都传出准备销售自有品牌服装的消息。
但是我们应该看到，没能盈利仍然是服装类电商的硬伤。有个流传很广的笑话，老婆问老公：“你们公司盈利吗？”老公答：“我们是做服装电商”老婆不解：“能盈利吗？”老公重复：“我们是服装电商。”老婆很坚持：“啥时候盈利呢？”老公怒：“不是说了嘛，我们是服装电商。”
传统行业中利润比较高的服装类产品，进入电子商务领域之后仍然没有摆脱“赔本赚吆喝”的状态。回顾相关企业的发展，我们不难看出“目的不纯、商业模式缺乏创新、轻公司不轻”是导致当下局面的主要原因。
目的不纯
如果问服装电商经营的目的是什么，得到的回答多半是：“合理合法的赚取利润，为客户提供更好的服务。”
可事实并非这么简单，我们先从已经倒下的PPG（批批吉服装网络直销公司）说起。2005年成立的PPG，过将电子商务与传统零售业进行融合，依托呼叫中心进行销售。很快以其低价捆绑战略成为网络男士服装直销网站耀眼的新星，让消费者觉得“产品即使不好，买一次也不会亏到哪里”，从而激发他们的初次购买行为。伴之以巨额平媒、电视媒体广告费、人气明星代言，2007年PPG登上自己事业的最高峰。即使此时，公司都没有把客户放在第一位，网上关于产品“做工粗糙、缩水、退货不及时”的投诉比比皆事。失去客户信任后的PPG，以廉价产品加大规模广告投入的路也走到了头儿。2010年1月，PPG公司被上海地方法院判处经济赔偿债务成立，其银行180万存款被冻结，公司剩余物资也被搬走。“服装行业的DELL”应声倒地，也许他们忽略了DELL电脑始终是以服务客户为核心的。PPG吸引风险投资之后还曾一度做IPO的打算，而后期则让人感觉完全是为了扩张而经营。投资人需要公司上市好套现，创始人要公司快速扩张好占领市场，客户则仿佛被放到了后面。
部分服装电商走的还是网站经营的老路，建站拉投资、上市圈钱。风险投资进入后，要求快速扩张占领市场空间、达到一定规模后包装上市。快速扩张的电商自然无法顾及利润，运营全凭投资支撑，一旦资金链断裂后果不堪设想。2009年，亚马逊以8.47亿美元收购网上鞋店Zappos，是因为它能给客户提供很好的产品和服务。
《论语》上说“君子务本，本利而道生。”这个“本”就是立身根本，哪家企业没有守住自己的根本——客户，那就成了“不守本分”很难走得远。服务客户不是经营的副产品而是主要目的。
商业模式缺乏创新
服装类电商目前有两种主要方式，大卖场模式和自有品牌。
大卖场如天猫、当当服装鞋频道、V+商城等，此方式以搭建网络平台，给服装品牌提供页面空间及广告位，收取一定费用为主；自有品牌又分互联网公司和传统服装公司“触网”两种。联系网起家以VANCL为代表，传统服务公司建立电商网站的有李宁、美邦等。“美邦网”还曾放言“2020年电子商务做到1000亿。”
无论采用哪种方式，电商的模式都是靠前端网站展示吸引客户，后端配合相应仓储和物流。由于模式从根本上完全相同，同质化现象很严重，店商扩大经营抢占市场空间，只能靠加大广告投放力度、提升服务、降低产品价格。
广告投放方面，VANCL曾宣称有创新，即采用分成方式，即相关网站的广告投放，按销售分成的方式分成。看似创新，其实是互联网公司广告最常用的模式；提升服务方面，客户感受的是“30天无条件退货”、“现场试穿”，而这是以损失5%-7%的利润为代价的；最后一招也是最有效的一招就是价格战了。从29块的衬衣到59块的帆布鞋，虽然销量很大，但此举能给商家带来多少利润一直是个疑问。此外，服装类电商给消费者的印象仍然是低价，此印象能留住多少忠诚用户，有多少用户认可电商的品牌也是个未知数。
曾有电商表示：“现在公司盘子很大，盈利能力很强。不盈利是时机未到。你看我现在这么多单货，每单加1块钱利润就很可观。”此人多半没认识到品牌形成之前，客户对普通消费品的需求有着很强的弹性，每增加1元的成本就要失去相当多的客户，消费者具备很高的价格敏感度。当当在美国上市融资之后，在国内走的仍然是价格战的老路也是基于以上考虑。
此外，报喜鸟旗下的BONO曾以主推线上服装定制为卖点，可算是行业中的一种创新尝试虽然此举至今未取得重大突破，无论是用户体验、定制流程都值得业界借鉴和思考。
轻公司并不轻
服装电商并不是社会普遍认为的“轻资产”公司，除了服务器、人员、运营支出之外，还要包括仓储、物流配送。“无店铺”只是对客户界面而言的，值得注意的是很多电商已在规划逐步“下网”——建立线下体验店，，从某种意义上它们变得非常“重”。
轻资产对服装电商多半只是概念。除了销售前台从网下变成了网上，其它环节并没有减少。尤其是低价引来客户形成购买后的存储和运输本占用了公司大量资源，后期第三方物流不能满足送货时间和售后服务要求时，电商只能被迫自建仓储和物流，京东、VANCL都建立了自己的仓库，京东自建物流、VANCL还成立了如风达快递。虽然互联网能够为企业提供更加精准的客户供求信息，能够大大提高周转速度，但是做到服装零库存是不可能的，采购量要略大于出货量，否则会因断货影响客户购买体验。即使只提供平台的电商，也需要对入驻商家有一定的资源支持，从这个角度上看服装电商没有“轻”公司。
同时，随着品类增加，电商也正变得 “重”起来。VANCL陈年早年也曾说：“我们不做女装！”后来则因竞争要求，发展成为提供服装全品类产品的网站。互联网站的货品陈列是无限的，多一个商品或品类，表面上无非就是多几个页面。可背后成倍的库存仓储、物流配送都让网站倍感压力。
加之管理水平不能跟业务的迅速扩张，很容易给经营造成问题。考虑到客户需求的多样性，以及线上线下店都各有特点等原因，部分以网站起家的服装电商也准备开设自己的体验店，可以想象高额的房屋租金、人工成本、管理模式的不同都会造成新的挑战。
即使是轻资产，也不能保证完全的轻成本。PPG就是个例子，通过广告宣传、大量的销售额来维持运营的方式，成本并不低。
总之，“始终以客户为中心而非上市；商业模式方面不断尝试创新；有效平衡‘轻’与‘重’之间的关系”是服装类电商的生存和发展应尽量做到的。市场的逻辑是残酷而无情的，服装类电商只有尽早摆脱赔本赚吆喝的状态，以更健康的方式成长才能在竞争中存活下来。
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